最终成本目标及招标管理制度.docx

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1、最终成本目标及招标管理制度美林地产集团有限公司成本管理制度第一章总则4第二章成本目标管理6第一节总则6第二节目标成本的确定与设计阶段成本操纵7第三节动态成本管理及成本过程操纵9第四节成本总结与分析9第五节其他10第三章招标（采购）管理11第一节总则11第二节招标（采购）计划14第三节供应商征集与预审考察16第四节邀请招标17第五节简易招标21第六节议标21第七节美林供应商库的建立与补充22第八节招标档案管理22第四章合同管理24第一节总则24第二节合同范本25第三节合同的订立26第四节合同审批28第五节合同复核、盖章31第六节合同的履行31第七节合同的档案管理32第八节合同编号33第九节合同的

2、终止33第五章合同付款管理35第一节总则35第二节资金预算管理35第三节合同付款审批权限36第四节合同付款要求37第五节档案管理39第六章工程合同变更管理40第一节总则40第二节合同变更审批权限41第三节合同变更流程42第四节合同价款的变更46第五节合同变更档案管理47第七章甲供材料管理49第一节总则49第二节材料供应计划及统计51第三节甲供材料的管理52第四节档案管理56第八章乙供材料及设备认质、认价管理57第九章预、结算管理62附件表格目录第二章成本目标管理72附件I-成本操纵科目CB-KM-KZ72附件4-成本核算指导CB-HS79附件6.目标成本实施流程CB-1C82附件7.设计阶段成

3、本优化与操纵CB-SJ83附件9成本超标审批表CB-SP99第三章招标采购管理附件表格IOO附件1招标事宜授权表ZB-SQ100附件4招标公告及投标单位推荐表ZB-GG101附件4-招标公告及投标单位推荐表ZB-GG-GYS103附件5：报名单位一览表ZBBM104附件6-供应商考察指引ZB-KC105附件8:谈判记录ZBTPH1附件9：供应商名录ZBM1112附件10：供应商合同履约评价表ZBPJ113附件Ih招标采购资料归档范围ZB-FW114第四章合同管理附件表格115附件3：单项合同履行跟踪表HT-1X115第五章合同付款管理附件表格118附件1：付款帐号资料证明FK-ZM118附件2

4、：款项审批表FKSP119附件3：月度工程款报审表FK-BS120附件4：结算对账单FKDZ124附件5：付款审批权限FK-QX125第六章工程合同变更管理附件126附件2：变更签证洽商BGQS126第七章甲供材料管理办法附件表格138附件1：美林甲供材料供应表138第八章乙供材料及设备认质认价管理附件表格147附件1:乙供材料及设备认质认价计划表YGJH147附件2：乙供材料及设备认质认价申请表YG6Q148附件3：乙供材料及设备认质认价单YGRJ149附件4：乙供材料及设备认质月汇总表YG-HZ150第九章预结算管理附件表格151附件1:工程结算书格式YJSJS151第一章总则第一条美林地

5、产集团有限公司（下列简称地产集团）为规范成本管理，操纵成本风险，提升企业竞争力，特制定本制度。第二条本制度适用于地产集团下属子公司及控股子公司。（一）组织架构第三条地产集团总裁办公会为地产集团的成本管理决策机构。地产集团成本操纵部为日常成本管理机构，各子公司合同成本部为集团成本操纵部派出机构。地产集团主管成本副总裁负责集团成本操纵部及派出机构的岗位配置、人事任免、人员调配，并负责集团日常成本管理工作。集团成本操纵部对派出机构实行专业管理，派出机构协助子公司总经理做好项目成本管理工作，派出人员在项目管理上同意子公司负责人的领导。第四条项目负责人是项目成本管理系统的责任人，项目负责人对项目进度、质

6、量、成本进行综合管理，对项目成本目标负有直接管理责任。每位员工都是成本管理系统中的重要一员，都有明确的成本管理责任。（二）职责分工第五条地产集团成本操纵部负责建立成本管理制度、规范成本管理流程、协助子公司建立成本操纵体系，审核项目成本目标，并对项目成本实施动态监控及后期评价。对各类项目发包、材料设备供应招标及合同签订实施监督、审核管理。第六条项目负责人对成本管理体系进行运营管理，对成本管理体系的完整性与运行的有效性负责，对项目实施全过程、全要素、全风险、全团队的管理。负责制定并分解项目成本目标，责任到人；严格执行地产集团管理流程、规范，并结合项目实际情况加以细化；制定全面、科学、细致的计划，保

7、证计划的有效实施；内外部信息通畅，定期统计分析，不断提高管理水平；有效操纵成本，保证总利润目标的实现。（）成本管理体系第七条成本管理体系要紧由目标管理、招标采购管理、合同管理与预结算管理构成，各部分相互相成，密不可分。目标管理是成本管理的主线贯穿项目开发的各个阶段，根据成本目标结合项目情况制定合约规划；根据合约规划与项目开发进度制定招标采购计划；根据招标采购计划实施招标采购工作；根据招标结果签订合同，招投标文件（包含项目预算）为合同的重要构成；实施合同并根据合同约定做好付款、合同变更、甲供材料管理、乙供材料认价管理及预结算管理工作。（四）职业道德准则第八条员工应遵守职业道德准则8.1 公司利益

8、：绝不把自己的利益凌驾于公司之上。在你的推断力之内，总是考虑公司的更广泛利益。8.2 诚实可靠：所做任何工作都应取得别人的信任，绝不有意误导。不截留信息或者歪曲信息。8.3 透明公开：与你的同事分享所有工作中的实情，让情况尽可能的简单与易于懂得。8.4 承担责任：勇于承担责任，对自己的所做的工作负责。不推诿，不责备他人。8.5 贵于自知：明白自己的专业能力限度，不做超出专业能力范围之事。8.6 客观公正：提出的建议要清晰、恰当，决不能让自己的情感或者利益左右推断。8.7 尊重他人：决不对他人持有偏见。8.8 树立形象：记住，你的任何公众及个人行为都会影响你个人及公司形象。8.9 敢言道正：假如

9、你认为公司利益受到了威胁或者发现有任何形式的不端行为，要随时准备采取行动保障公司利益。8.10 严守机密：除非在必要的情况下，或者得到公司同意的情况外，要保障公司文件及重要信息不泄露给外界及不有关人士。第二章成本目标管理第一节总则（一）范围第一条地产集团对投资项目实施目标成本管理,各项目须根据产品、市场、预期售价与目标利润预先确定目标成本。目标成本范围涵盖项目成本构成的全部要素，包含开发成本、销售费用、管理费用、财务费用等。第二条目标成本管理应贯穿项目进展的全寿命周期，并重点抓好设计阶段的成本操纵。实现目标成本的逐级操纵、逐步细化，明确成本管理责任，动态监督成本，确保利润目标的实现。（二）职责

10、分工第三条项目负责人为目标成本的责任人，子公司成本部为目标成本日常管理部门，负责组织目标成本及合约规划的编制、修订、上报、录入及成本监控、汇总分析工作。项目各专业部门需积极配合成本部工作，及时、准确地完成本专业的目标成本编制、录入及管理工作。（三）原则第四条目标成本管理应做到以市场为导向，编制根据充分，数据准确严谨，以事前操纵为主，事中事后操纵为轴，减少无效成本，促进投资价值最大化,过程动态管理，确保目标利润的实现。（四）成本科目划分第五条为规范成本管理，地产集团对成本科目进行统一设置，科目分3-5级。目标成本操纵通常操纵到2-3级科目，即成本操纵科目；成本核算通常核算到4-5级科目，该核算是

11、保证测算模型准确的基础。（详见附件1-成本操纵科目CB-KM-KZ与成本核算科目CB-KM-HS）（五）目标成本编制第六条各子公司须在与集团成本操纵科目保持一致的前提下，参照集团成本操纵科目，编制本项目目标成本。若同时开发多个项目或者分期实施的大型项目，按受益原则与配比原则确定应分摊成本。（详见附件2-目标成本测算模板CB-CS）第七条目标成本表达了项目的分类成本操纵目标，在实际工作中还要通过对具体合约金额的操纵来实现。因此项目公司需要对目标成本进行分解，制定相应合约规划，并通过对合约的操纵实现对目标成本的操纵。第八条各项目参考附件3-集团合约规划模板CB-GH,对本项目目标成本进行分解，并编

12、制项目合约规划，该合约规划分类与顺序应不违背集团操纵科目划分，并尽量与成本核算科目保持一致。（七）审批流程第九条所有目标成本及合约规划的确定及修订的审批流程均为子公司负责人签字确认后，报地产集团成本操纵部、主管副总裁、总裁、控股集团总裁、董事局审批。（八）成本核算第十条为规范成本核算体系，合理确定成本计算对象，正确归集与分配开发成本及费用，各项目需根据集团附件4-成本核算指导CB-HS,及时、准确地核算成本。要求各项目及时并正确填报附件5-成本核算面积统计表CB-MJ,建立项目面积统计台账，至少每半年将完整面积统计报表报集团成本操纵部一次，有条件的公司按可报表要求每月报一次。第二节目标成本的确

13、定与设计阶段成本操纵（一）投资论证阶段第十一条土地投资论证阶段，由投资项目推荐公司所属策划部门完成项目产品定位，并组织设计部门完成项目预案。成本部门负责牵头，根据产品定位、项目预案及前期开发部门提供的市政条件，组织各部门完成目标成本（论证版）的编制，经集团成本操纵部审核后，作为投资决策资料的构成部分,按决策审批程序审批。如该项目土地取得，则该目标成本（论证版）成为该项目规划设计的参考根据，否则，地产集团档案管理人员存档。（二）规划设计阶段第十二条概念规划设计阶段，集团战略进展部组织各专业部门及项目公司充分掌握市场信息与政策信息，把握客户需求，正确预测市场，合理定位，成本部门配合作单一产品及组合

14、方案的成本测算，经团队反复推演最终形成较为详尽、准确的最优产品组合方案的技术经济指标及建造、配置标准，形成项目规划意见。第十三条集团成本部操纵部组织各有关部门与项目公司根据项目规划意见进行目标成本（总规版）的编制工作，并按程序报批。（详见附件6目标成本实施流程CB-1O（三）方案设计阶段第十四条集团工程设计部在成本操纵部的配合下，根据目标成本（总规版）各项指标，完成方案设计任务书成本操纵附件，经审批后作为方案设计任务书的附件，指导方案设计。（参考附件7设计阶段成本优化与操纵指引CB-SJ）第十五条方案设计完成后,集团成本操纵部组织完成目标成本（方案版）的编制，并按程序报审。工程设计部联合成本部

15、完成初步设计任务书成本操纵附件，经审批后作为初步设计任务书的附件，指导初步设计。（参考附件7设计阶段成本优化与操纵指引CB-SJ）（四）初步设计及施工图设计阶段第十六条初步设计完成后（如无初步设计则在总包招标图纸完成后），项目公司成本部组织各部门结合设计与市场情况，充分探讨、确认项目有关专业成本，完成目标成本（执行版）的编制，并按程序报审。经审批确认的目标成本（执行版）是子公司成本管理的操纵性文件。第十七条各公司、各部门应特别重视各设计阶段的图纸会审及设计优化工作，保证审核及优化问题的落实，实现限额设计、确保设计质量是有效操纵成本的重要保隙。（参考附件7设计阶段成本优化与操纵指引CB-SJ）（五）各阶段目标的逐级操纵第十八条目标成本从总规版、方案版到执行版，是逐级操纵的。后一版本如不超过前一版本的预设总成本，则只需按目标成