企业财务部主管培训手册.docx

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1、企业财务部主管培训手册一、基本常识二、企业崩溃前的警讯三、企业生病了吗四、财务危机的早期信号五、从制度上操纵呆帐六、快速成长的财务与诚信风险七、企业偷税现象？八、需要多少资金维持企业运转？九、谁需要财务知识？十、掌握公司的营运状况十一、看到要害一检视财务报表的要点十二、预算与企业策略与绩效的关系十三、医治对预算的无望症十四、某公司的预算作业程序十五、会计假账面面观十六、安然事件：盈余管理游戏的终结者十七、财务骗术的手段十八、拉资金的故事十九、教你一眼看穿诈财手法二十、买壳上市的利益点二十一、如何评估收购对象的真实价值？一、基本常识通常企业在成长期，常常从一些简单财务操纵着手，比如减少琐碎的现金

2、花费，或者检查支出帐目是否正确。财务专家特别提醒企业，这些做法只能带来短期的利益，假如企业追求的是长期的成长及利润，应该从下列方向着手：不要太快付现。企业常常为了获得供货商及债权人的信任，很快的付现，尽管这样会获得很好的债信，但也会使公司减少可使用的现金，最后导致公司增加额外的借款。以六十天到期的应付帐款为例，事实上在十天内付清，与在四十天内付清所获得的债信评等是一样的。因此宁可在弹性的范围内，保留多一点现金运用，也不要急于把应付帐款付清。口增加送货的速度。顾客越快拿到货品，就会越快付钱，这样能够增加公司的现金，而且快速送货也增加顾客再次订货的可能。因此，公司要慎重追踪顾客从订货到送货之间的流

3、程，寻找是否有延误及缺乏效率的地方，尽快解决问题。考虑财务支出方式。在购买资本设备时，厂商常为了避免支付利息的烦恼，而使用付现的方式来购买。事实上，假如用长期投资的财务方式来考虑，考虑设备使用年限，使用分期付款，缴付利息的方式，不但能够增加收益，也能够适当保留公司可用的现金。口减少存货。通常销售很快与销售量很大的产品，存货不可能很多。反而是销售很慢的产品，拥有很多的存货。由于销售量难以准确预测，造成这些存货的产生。存货占据了公司可用的空间，增加管理的成本，公司应该经常检查那些存货过多，尽快将存货卖出，甚至亏钱也无所谓。至少出清存货能够立即获得现金，与可用空间，减少公司的管理费用。口熟悉顾客的信

4、用。避免顾客延期支付货款，最好的方法是作一份关于应收帐目的报告，定时检视这些报告，并将过期或者有问题的帐目标示出来，立即打电话通知顾客。考虑雇用专责人员来负责这项工作。有些厂商以为顾客不喜欢这种催款的电话，事实上只要训练员工以合宜的礼貌应对，顾客并不可能产生反感。口瞄准大型债务人。尽管厂商再怎么注意，还是有一些帐款无法收回。事实上，厂商能够不用太早放弃这些债务，由于有些顾客的资产比公司净值还多，仍然具有偿债能力。这时公司可与这种大型债务人商讨偿债的方法，并维持以后的交易。试着获得顾客个人的保证，谈判利率的负担，决定今后交易的条件，并获得顾客资产的抵押权，这些都是能够回收债务的方法。在还没完全清

5、晰状况之前，不要轻易放弃债权。操纵薪水给付。人事成本通常是公司重要的支出之一，为了避免人事费用过度膨胀，公司应该要注意加班费的给付是否恰当。过度频繁的加班可能代表没有效率。另外一方面要注意员工的生产力。是否能够减少员工人数而维持同样的生产力？是否可改进设备来增加员工的生产力？这些看起来很细微的项目，却是许多公司忽略的重要做法。作好健全的财务管理，积少成多，才能累积公司成长的实力。二、企业崩溃前的警讯自2001年以来，美国已有七十一家资产市值达十亿美元的企业走入历史；二百五十一家资产市值一亿美元的企业宣告破产，这个数字创下历史新高。我们经常不解，为什么一些表面看起来很成功的企业，最后却以失败收场

6、？通常企业的失败都可归纳出七项共通的因素。企业主管要不就是忽略，要不就是根本没有注意这些警讯：一、缺乏管理信息系统。管理信息系统能够视为企业心脏的侦测器。由于这个系统能够每日产出企业的健康报告，让主管及时修正策略与计划，避免问题演变成不可收拾的情况。库存与应收帐款是管理系统中最关键的两个要件。库存操纵系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如期取得货品，由于销售人员根据计算机存货的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等到要出货时，才发现库存不足，如此企业自然会流失顾客。存货系统不健全也可能代表货品流通速度太慢，或者者货品可能遭员工偷窃。为熟悉决这个问题，企业务必定期进行存货盘点，核对盘点结果与计算机

7、记录；同时在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，如此能够避免员工偷窃的情事发生。而缺乏应收帐款催收系统的企业，会造成过多未支付的单据，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。解决应收帐款积欠的问题，企业应该每星期清查应收帐款；业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售额为基础；关于到期未付的应收帐款要立即追踪；催收帐款部门务必记录催收动作的细节，同时与顾客讨论付款方式，完全负起收款的责任。二、未有效操纵管理费用。你的花费务必低于你赚得的利润，这是一个简单的道理，但是许多企业却忽略了这个原则。吉乐指出，他目赌太多企业奢侈的花费，如高级骄车、旅行搭头等舱、豪华饭店等，企业内假如有一人如此奢华花费

8、，没有多久，很多人就会起而效尤。企业要解决这个问题，务必进展一套费用核淮程序，这个程序不仅规范员工，也规范主管。此外，企业务必定期衡量费用与预算，计算企业的花费是否合理。三、过度依靠少数重要顾客。企业只依靠一个或者少数几个顾客，是很危险的情况。万一这个顾客没了，企业的生存就受到威胁企业应该设法拓展顾客基础，同时与顾客建立稳固的关系，让他们没有理由离开。四、缺乏财务知识与技能。创业家通常具备愿景，也能够推动企业成长，但是通常也缺乏必备的财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。根据吉乐的经验，创业家天生都比较乐观，这个特质也容易让他们错估企业的财务警讯。创业家能够雇请财务专家，负责管理企业财务，

9、如此也能让创业家用心在他最擅长的事务上。五、企业过度预支，负债居高不下。贷款创业是稀松平常的事，但是假如支撑企业的是负债而不是利润，企业很快就会倒闭。企业的负债假如太高，能够思考是否先将与口常业务无关的资产卖出，偿还债务，譬如闲置的厂房与用地，或者是可转换债券与设备；评估营运费用，如房租、薪资与存货，是否仍有缩减的空间；重新检讨负债，选择利率较低的金融机构。六、现金流量管理不当。现金流量之于企业，就像氧气之于人一样，是生存命脉。要有效管理企业现金流量，有几个原则：让应收帐款与应付帐款的期限维持一致，或者者确保应付帐款的期限比应收帐款的期限长。举例来说，假如你同意顾客六十天后付款，则你与供货商之

10、间的付款期限，至少也要有六十天的期限或者者更长。如此，你才能够运用现金流量，而不是负债来支付你售出的商品。另外，除非享有折扣，否则你的应付帐款应尽量延后至最后一天再支付；评估你的应收帐款,愈快收回愈好；假如有太多不必要的人员配置，要设法紧缩。七、管理阶层不寻求协助。有太多企业财务发生危机时，管理人员却矢口否认，他们多半认为这代表个人的失败：即使他们承认，也执意自行处理。事实上，企业主管应该体认到，快速寻求协助，才能为企业省下更多金钱。毕竟，假如你需要开刀，难道还自己动手不成！三、企业生病了吗很多时候，企业事实上不必走向灭亡，但是最后却万劫不复，原因在于高阶主管没有学会辨识企业体质衰败的警讯。许

11、多企业已经出现问题，比如亏损，但是亏损已经不是警讯，而是许多问题产出的结果。那么，高阶主管毕竟该如何判别企业生病的征兆？假如下列问题的答案是确信的，企业主管就应该有所警觉，并采取必要的行动：高阶主管所做的事，是不是他的权责？他们毕竟在做谁的事？一个企业假如成长到复杂的规模，主管很容易会忘了自己的角色。高阶主管应该适时将工作分配给员工，界定责任归属；衡量部属的能力，监督重要的绩效指标，而不是埋首在员工应做的工作堆里。员工离职率是不是过高？这是根本的问题。企业假如有问题，员工都感受得出来。假如是外界就业市场健全，好员工会早早求去。这个问题可能肇因于雇用程序错误、训练不足、不当管理等。解决之道在于，

12、清晰地界定工作职责、明确的绩效考核与奖励制度等。沟通是不是有效率?无效率的会议或者跨部门的协调，对一个成长中的企业，都可能带来致命的伤害。主管的职责就是限定会议讨论的问题、与会的人员，规划议程，有清晰开始与休会时间，并确时遵守。目标清晰吗？长期未达企业目标的问题，远较绩效未达标准的问题严重得多。通常，这个问题能够反应出企业的目标不明确，与员工并未同意企业的目标。奖励与激励方案是否未产出预期的结果？很多企业犯的一个错误是，奖励与激励方案与员工的工作内容并不相符。企业主管应该谨记你给予什么，你才可能得到什么。是否有任何重要客户的关系生变？推断生意减少原因，是由于市场不景气，还是你服务不周。假如原因

13、出在你，你可能已经无法满足客户的需求而不自知。高阶主管务必熟悉，顾客关系是全体员工的责任，不只是业务代表的责任。你的产品是否在寻找市场？企业生产的产品若是为了制造市场需求，估计只会浪费资源。生产市场已有认知与需求的产品，远比制造新需求来得容易又不花钱。财务报表与管理报表是否涵盖错误的信息？通常企业主管接收到的财务信息，都是关于企业价值的信息，而不是现金流量与新产生的生意。现金流量是企业体质健全与否的重要指标，企业主管必需实时掌握利润、成本与现金等数字。过去营运上是否有过失败的扩张计划？一次扩张计划的失败，容易在下次扩张时导致主管的退缩。企业能够先熟悉成功的因素是什么，试着套用这个成功模式到新市

14、场上。四、财务危机的早期信号财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟等，通常都是财务状况不佳的征兆。财务危机是由于企业财务状况的不断恶化生成。因此，经营者一定要十分注意那些可能导致财务恶化的早期信号，将那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题及早解决，并随时对可能引起危机的种种现象多加留意。解读早期信号销售的非预期下跌销售的下降会引起企业各部门关注，但是，大多数人往往将销量的下降仅看作是销售问题，会用调整价格、产品品种或者加强促销来解释，而不考虑财务问题。事实上，销售量的下降会带来严重的财务问题，特别是非预期的下降，只只是可能并不可能立即反映出来。比如，当一个销售量正在下跌的企业，仍在扩大向其客

15、户提供赊销时，管理人员就应该预料到其现金流量将面临的逆境。为什么销售下降时，财务逆境不可能马上出现呢？要紧是由于现金流量的滞后性。如一个企业月销售额流入量减少了，但企业仍要按正常销售支付采购费与其它开支，因而必定存在潜在问题。假如拿不出现金来填补缺口，就会使潜在问题变成现实问题。非计划的存货积压管理人员应根据企业具体情况，掌握关于存货与销售比率的通常标准，任何一个月的存货与销售的比率假如高于这个标准，都可能是企业财务问题的早期信号，很多情况还与非预期的销售下跌有关，务必通过增加销售或者削减采购等办法来及早解决这一问题。平均收账期延长较长的平均收账周期会汲取掉许多的现金。当企业的现金余额由于客户迟缓付款而逐步消失时,较长的平均收账期就会成为企业严重的财务问题。还有一些原因也会减少企业正常的营业现金余额,但管理人员应重视企业的收账期，从中能够找出要紧问题，以免使问题变得更为严重。交易记录恶化交易记录恶化不能单纯懂得为客户偿付货款中的延期或者违约现象。如今的企业几乎都有拖延付款的习惯，因而单凭这一点不能推断是否属交易记录恶化。当客户拖延付款时，管理部门应关注下列特征：1客户拖延或者拒付货款的理由是否不合理，甚至是在强词夺理拖延偿付，这是财务状况不佳的危险信号之一；2客户一向是按期付款的，而最近突然延期或者拒付,并未有正当理由说明：3客户承认财务状况困难并请求延期付