企业组织结构设计与部门职能划分概论.docx

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1、企业组织结构设计与部门职能划分概论目录第一节造就一个有竞争力的企业组织企业组织结构设计应该在企业的战略进展指导下来进行,一个企业不管是刚刚建立还是有十几年历程，如何使企业组织结构更合理更完善，而且能够最大限度的降低企业的运营成本，提高工作效率，这是企业组织设计最终追求的目标。一、组织的概念企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或者工作流）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不一致，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进

2、行变动与调整。企业规范化管理体系在制定了进展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。比如一个房地产公司买了地价值IOOO三通一平（增值）一五00设计图纸（能够卖楼花）3000盖楼房5000外装修6000销售8000这就是增值过程,这一系列的工作就是价值链。组织结构设计根据价值链设计，而且跟价值链想结合。组织结构怎么设置最合理，运营成本最低，效率最高。在这个动态管理过程中建立起的一个最有竞争力的企业组织。二、组织结构设计的八项原则1 .任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务与目标，特别是价值链上的目标,表达一切设计为目标服务的宗旨。以地产公司为例，规划部是买地后开

3、始规划这就是规划部的任务与目标2 .分工协作原则一家现代企业不管设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的,还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则关于现代企业来说至关重要。3 .统一指挥原则不管公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体进展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理与总裁的统一指挥下工作。4 .合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。因此在组织结

4、构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。5 .责权对等原则设置的部门或者单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。假如没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。因此责与权应该对等。6 .集权与分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权与分权操纵在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。7 .执行部门与监督部门分设原则比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门与监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8 .协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督操纵，或者者一旦出现这一现象

5、运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。三、组织结构中的要紧职能与辅助职能1 .企业活动分类增值活动比如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的要紧环节，或者者说缺少某个环节将不可能增值。非增值活动非增值活动要紧是指企业中的服务，比如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不由于做了一些账目，土地就增值了，也不由于人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务与支持机构。这些活动是非增值的

6、，但是它是有价值的。无效活动无效活动是对企业没有任何意义，不可能给企业带来任何附加价值的活动。2 .组织结构职能在价值链增值活动中的部门所具有的职能称之要紧职能，其负责部门称之要紧职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。四、组织结构与职能的集权与分权1.管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。关于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人不管多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，假如幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。管理幅度是否具有具体的

7、规定，是否与领导能力有关系？管理幅度签导幅度图1一1美国IOO家大企业总经理的管理幅度图11是通过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多24个人。其中612个人最多,6个人下列，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，由于管理多少人与领导人自身能力有关系,比如有的人天生就有领导才干,能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者者太小，都很难达到最佳管理效率。管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达

8、的时间越长，失确实可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。2.职能的集权与分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不可能出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。【案例】某公司在各省市都有销售办事处同时办事处费用很大，总公司觉得操纵不住就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做大企业、大营销、大财务。原先叫分散

9、求生存,现在叫集中求进展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原先的弊病消除了。报销全部要总经理签字,总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品.北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同.营销人员再飞回北京,向领导报告。货不在销售部门营销公司要凭总经理的批条物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下,原先的客户纷纷另觅合作伙伴。五、组织结构的形式组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来,形象地表达企业各成员之间的屋次关系、指挥关系与协调关系。组织结构通常有下列几种形式：1 .直线型直线型组织结构是指上卜.

10、级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。比如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。特点权力集中，责任分明，命令统一，操纵严密，信息交流少。适用范围劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。2 .职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不一致的系、系主任与行政机关。特点权力集中，命令统一，信息交流多,操纵严密。适用范围劳动密集，重复劳动

11、的大中型企业。3 .矩阵型矩阵型通常用于从事项目管理的企业。比如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。特点加强了横向联系，组织的机动性加强，集权与分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各类人才。适用范围集权、分权优化组合，员工素养较高，技术复杂的企业。4 .事业部型事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者者顾客划分，并根据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获

12、得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢?使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，比如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。特别像“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核笄,有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，比如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立进展的。日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。特点集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。适用范围规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。第二

13、节动态的组织变革使企业保持活力一、组织变革没有现成的“菜谱”1 .原则与目标组织的变革是一场革命，是随着企业的进展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则与目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。em=一,EeaBangBBEBSn,BgnagMgeaggBeBeaBgaga】Bgbbb=N,:【举例】“华为公司”组织变革的基本方针组织变革的基本方针变革后的成果组织变革有利于强化责任通过组织变革以后，部门的责任与岗位责任都有所加强组织变革有利于简化工作流程简化流程就是提高运营效率组织变革有利于提高效率与降低成本提高了效率，降低了成本组织变革有利于信息的交流企业之间的沟通加强了，各部

14、门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了组织变革有利于培养人才变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变革的目的2 .组织变革的核心组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理（全面质量管理），现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”要紧有下列几个特点：以顾客为导向一家能充分满足顾客需求的企业，必定是一家以顾客为导向的企业。今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常猛烈的市场竞争。猛烈的市场竞争表达

15、在对顾客的争取，不管是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要什么服务就提供什么服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在猛烈的市场竞争中站稳脚跟。因此强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理,特别强调企业价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。以流程为中心坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链与企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。组织变革应考虑的问题1、顾客对组织机构的要求2、如何满足顾客的需求