企业组织管理的基本导论.docx

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1、企业组织管理的基本导论第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论与社会中占主导地位。管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，由于大量的因素是管理者所不能操纵的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)与外部约束(组织环境)，但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。二、组织文化1、什么是组织文化(1)组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。(2)含义：

2、1、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。2、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。(3)组织文化的10个特征：成员的同一性团体的重要性对人的关注单位的一体化操纵风险承受度报酬标准冲突的宽容度手段一一结果倾向性系统的开放性2、文化的来源组织文化的来源：1、创始人的倾向性与假设2、第一批成员从自己的经验中领会的东西3、强文化与弱文化(1)强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。(2)强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。(3)一个组织文化的强弱或者居于其间与否，取决

3、于组织的规模、历史、雇员的流淌程度及文化起源的强烈程度。三、环境1、环境的定义(1)环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量，分为通常环境与具体环境。(2)通常环境与具体环境通常环境：包含那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量要紧有：经济、政治、社会与技术因素。具体环境：与实现组织目标直接有关的那部环境、组织的具体环境的有关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构与公众压力集团。通常环境与具体环境关系：一个具体环境因素通过一段时间会转变成通常环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性环境的不确定性：变动程度：I动态环境：组织环境要素大幅度改变H稳态环境：组织环境要素变化

4、很小复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素有关的知识广度。稳固的与简单的环境是相当确定的，而越是动态与复杂的环境，其不确定性越大。2维矩阵模型3、组织及其环境：一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其通常环境的潜在作用。具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。通常环境经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数与通常商业周期。政治条件：包含一个组织在其中经营的所在国的总体稳固性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。社会条件：管理当局务必使其经营习惯所在社会变化中的社会预期技术条件4、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理

5、当局的选择及决定自身命运的自由.补充：技术的变化要关心：1。方向2。速度第四章国际环境：影响全球环境一、谁是所有者掌握全球环境变化特征的一个办法，就是考察什么熟悉的公司所有权是最初归属哪一个国家。二、冲击狭隘主义狭隘主义：他们仅仅用自己的眼光与观点来看世界，他是一种自私、狭窄的世界观，他不能认识到人们之间的差异。三、变化中的全球环境1从多国公司到跨国公司(1)多国公司(MNCs):同时在两个或者两个以上国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司(2)跨国公司(TNC)：在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散指定决策的公司(3)多国与跨国组织的管理者的眼光

6、已经变得口渐全球化了，并同意了国界不再能限定公司进展这一现实，但政治家与公众对这一事实的同意要慢的多。2区域性贸易联盟美国一加拿大联盟欧洲共同体美国一墨西哥边境贸易区美国一墨西哥自由贸易下一个会是太平洋周边贸易区吗？四、组织如何走向国际化阶段1(被动反应)：出口到国外阶段2(明显的主动进入)：雇佣外国代理或者与国外制造商签定合同阶段3(确定国际化经营)：许可/特许一合资企业一外国子公司五、在外国环境中进行管理1法律一政治环境法律一政治环境并非只有不稳固或者者具有革命性才会引起管理者的注意，事实上一个国家社会及政治体系与美国的差异才是重要的。管理者假如想熟悉他们经营中的约束及存在的机会，他们霜要

7、认识这些差异。2经济环境全球管理者关注经济因素，一国的管理者则无此之虞。最明显的两个关注点是波动的货币汇率及多样化的税收政策。(1)一个多国公司，它的利润因受本国货币的地位或者其经营所在国货币的影响而剧烈变化。(2)国与国之间的税收规则不尽相同。管理者需要熟悉他们经营所在国的各类税收规则的实践知识，从而将其公司的全部的纳税义务减至最少。3文化环境(1)民族文化：是一国全体或者绝大多数居民共有的价值观，它形成他们的行为与他们看待世界的方式。(2)个人主义：是指一种松散结合的社会结构，人人只关心自己的或者直系亲属的利益。一个国家的个人主义程度与一国的财富密切有关。(3)集体主义：以一种紧密结合的社

8、会结构为特征，人们希望群体中的其他人(诸如家庭或者一个组织)在他们有困难的时候帮助并保护他们。(4)权力差距：衡量社会承认机构与组织内权力分配的不平等程度的文化尺度(5)不确定性规避：衡量人们承受风险与非传统行为程度的文化尺度(6)生活的数量与质量：民族文化的第四个维度也分为两个方面。有的民族文化强调生活的数量，特征是过分自信与物质主义，有的民族文化强调生活的质量，其强调人与人之间的关系与对他人幸福的敏感与关心。第五章社会责任与管理道德一、什么是社会责任1两种相反观点：一方面按古典观，管理唯一的社会责任就是使利润最大化；另一方面站在社会经济的立场上，管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护与

9、增加社会财富2赞成与反对社会责任的争论(1) 赞成的论据公众期望长期利润道德义务公众形象更好的氛围减少政府调节责任与权力的平衡股东利益资源占有预防社会弊端的优越性(2) 反对的论据违反利润最大化原则淡化革命成本权力过大缺乏技能缺乏明确规定的责任缺乏大众支持3从义务到响应(1) 社会责任是一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律与经济所要求的义务(2) 社会义务是工商企业参与社会基础，一个企业当它符合了其经济与法律责任时，它已经履行了它的社会义务。(3) 社会响应是指一个企业习惯变化的社会状况的能力(4) 区别：社会责任要求工商企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。

10、社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，他们能为管理者做决策提供一个更有意义的指南二、 社会责任与经济绩效没有足够的证据说明，一个公司的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。假如现有的政治或者社会压力迫使企业追求社会目标，这可能是在决策中必要考虑的重要因素。三、 社会责任仪仅是利润最大化行为么？起因有关营销：实施直接由利润驱动的社会行为。尽管我们不能说明一个企业的每一个“社会”行动的动机，但显然至少有一些这样的行为是出于利润动机的，是与古典的利益最大化目标一致的，在公司的社会责任与经济效益间存在一种正有关关系。四、 指点迷津利害攸关者：是环境中受组织决策与政策影响的任何有关者组织社会责任扩展

11、的四个阶段：更小更大社会责任所有者与管理层雇员具体环境中的各类成分更广阔的社会阶段1阶段2阶段3阶段4五、管理道德道德：通常指规定行为是非的惯例或者原则1三种不一致的道德观(1) 道德的功利观：完全按照成果或者结果指定决策的道德观点(2) 道德的权利观：这是与尊重与保护个人自由与特权有关的观点，包含隐私权、良心自由、言论自由、与法律规定的各类权利。(3) 道德公正观理论：这要求管理者公平公正地加强与贯彻规则2影响管理道德的因素个人特征问题强度道德逆境道德进展的阶段调节者道德/非道德行为结构变量组织文化(1) 道德进展阶段：前惯例惯例原则(2) 个人特征：进入组织的没一个人都有一套相对稳固的价值

12、准则(3) 自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性度量(4) 操纵中心：是衡量人相信自己掌握自己命运程度的个性特征(5) 结构变量：组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导；而另一些只能给管理者制造困惑。模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为(6) 组织文化：组织文化的内容与力量也会影响道德行为。一种可能形成叫高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度操纵，与冲突高度宽容的文化(7) 问题强度：人们所受的伤害越大，认为是邪恶的舆论就越强；行为发生与造成是伤害的可能性就越高；从行为到后果的间隔时间就越短；观察者感受与行为受害者越接近，问题强度就越大3改善道德行

13、为一个综合的道德计划应包含通过甄选去除不符合道德要求的求职者，一个成文的道德准则与决策规则，高层管理的承诺，明确与实现的工作目标，道德培训，综合绩效评价，独立社会审计与正式的保障机构。第六章决策：管理者工作的实质一、 决策制定的过程识别问题确定决策给标准拟定方案分析方案选择方案实施方案标准分配权重评价决策效果1识别问题：问题的识别是客观的。在某些情况被认为是问题前，管理者务必意识到差异，务必将情况的现状与某些标准进行比较。标准能够是过去的绩效：预先设置的目标；或者者组织中其他一些单位的绩效;或者是其他组织中类似单位的绩效。2确定决策标准：管理者一旦确定了需要注意的问题，则关于解决问题中起重要作

14、用的决策标准也务必加以确定，确定什么与决策有关，在制定过程的这一步，不确认什么与确认什么是同等重要的3给每个标准分配权重：标准并非是同等重要的，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确各类标准的重要性。4拟定方案：要求决策者列出能成功解决问题的可行方案5分析方案：方案拟定后，决策者务必批判性地分析每一方案，通过标准及权重的比价后，使得每一方案的优缺点变明显。6选择方案：是从所列与评价的方案中选择最优方案关键步骤7实施方案：假如方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。8评价决策效果：最后一步是评价决策效果，看它是否已解决了问题。对各类问题的回

15、答将促使管理者追溯前面的步骤，其至可能需要重新开始整个决策过程。二、 决策的普遍性即使一个决策很容易作出，或者管理者往常已经遇上过很多次，它仍然是一个决策三、 理性决策者理性的决策是管理者在具体的约束下做出一致的、价值最大的选择1理性假设：问题是清晰明确的，要实现单一而明确的目标，所有方案与结果是已知的，偏好是清晰的，偏好是一贯而稳固的，不存在时间或者成本的约束，最终的选择将使经济报偿最大化。这些导致理性决策的制定2理性假设的局限：(1)个人信息处理的能力是有限的(2)决策制定者趋向于混同问题与方法(3)感性偏见歪曲了问题本质(4)选择信息是出于其易获得性而不是质量(5)决策者常带有的偏向影响他对方案的客观评价(6)承诺升级即决策者有的时候候灰增加对往常方案的承诺，以证明原方案的正确性(7)从前的决策先例制约着现在的选择(8)很少对单一目标达成一致看法(9)决策者面对着时间与成本压力(10)大多数组织文化不鼓励承担风险与寻找创新方案3有限理性：有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然