企业绩酬管理模型.docx

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1、企业绩酬模型种超所有制形式的企业分配模式对一个依法经营、操作规模的企业而言，企业绩酬模型是将企业经营管理者和企业工作者统称员工的劳动报酬同企业存续期间员工的责任评价、绩效评价以与企业发展水平、企业当量资源贡献率和企业人均部贡献率紧密结合起来并加以适当抽象而建立起来的一套客观、明确、在相关、易于量化、简便可行并且超出所有企业所有制形式的企业利益分配体系。其主要容可以概括为四点：1、在企业中，股东的利润和员工的报酬是共相互动的。2、企业的大小决定员工的基本报酬。3、企业的经营效率决定员工的奖励报酬。4、企业效率评价的偶然性由企业的长期发展水平进行系统化调整。本文拟从以下六个方面探讨企业绩酬模型的建

2、构和应用：一、企业利益相关者在企业的不同利益；二、企业员工的责任评价；三、企业员工的绩效评价；四、企业经营发展水平评价；五、企业员工的报酬核定；六、企业人均部贡献率对企业绩酬模型的检验。一、企业利益相关者在企业的不同利益1 企业利益相关者企业利益相关者是指所有可能受企业成败存亡影响而欠在相应风险中的法人或者自然人。企业存续期间会有很多的利益相关者，他们主要包括股东、员工、债权人、供应商、顾客、竞争者和政府部门。从他们与企业的利益风险关系，我们可以进一步对这些利益相关者做出如下描述：股东和员工。他们是在企业有一定的资产或人力投入并希望能够从公司的经营成果中获取利益因而承担着相应风险的企业利益相关

3、者。债权人和供应商。他们是在企业有一定的资产投入并且不管企业经营成败都法定应从公司获取相应利益因而承担着相应风险的企业利益相关者。政府部门。他们是在企业没有任何投入但不管企业经营成败都法定应从公司获取规定利益因而负有一定利益风险的企业利益相关者。(4)顾客和竞争者。他们是在企业没有投入也没有利益索取但却负有一定或有风险的企业利益相关者。根据企业利益相关者在企业的利益和风险是否与企业经营成果有关，我们可以把企业利益相关者进一步归结为部相关者、外部相关者和或有风险承担者三类。部相关者包括股东和员工。外部相关者包括债权人、供应商和政府部门。或有风险承担者包括顾客和竞争者。2、企业利益相关者的不同特点

4、部相关者在企业的利益，首先与企业经营成果有关，然后还与企业支付能力有关，同外部相关者相比，其在企业的利益具有剩余性、或然性；其与企业有关的风险，既受企业的成败存亡决定，也受企业的支付能力制约。(2)外部相关者在企业的利益，与企业支付能力有关，而与企业经营成果无关，与部相关者相比，其在企业的利益具有优先性、强制性；他们与企业有关的风险，与企业的成败存亡关系不大，但与企业的支付能力息息有关。或有风险承担者在企业没有直接的利益，但受企业成败存亡的影响，可能会承受一定的风险。比如企业成功了，其竞争者可能会丧失市场份额，从而原有的利益受到损害；再比如企业破产了，其原有的客户会遇到售后服务上的麻烦，而潜在

5、的客户则有可能永远无法买到该企业生产的自己心仪已久的品牌商品。企业利益相关者的不同特点，决定了他们在企业经营管理中的地位以与对企业经营管理成败的态度，这一点，与人们通常所见到的社会现实以与法律规定基本一致。对企业经营管理的成败，很显然，外部相关者和或有风险承担者可能也会关心，但通常会持无所谓的态度，而且通常情况下决不会产生直接参与的愿望或冲动，事实上他们也无权参与其事。但部相关者就不同了，一方面法律赋与了他们参与企业经营管理的权限，另一方面，其在企业利益的剩余性和或然性也决定并驱使他们迫切希望参与企业的经营管理，事实上他们通常也确实这么做了。企业利益相关者在相关利益上的这些特点，同时也决定了我

6、们在研究企业经营管理和相关利益分配的决定主体这一问题时应该把考察的焦点放在部相关者这一群体上，而基本排除外部相关者和或有风险承担者的因素。3、关于企业利益部相关者的进一步讨论企业利益部相关者对企业经营成果的依赖性，决定了他们对企业经营管理的关注和参与。但是，由于股东和员工相对于企业地位有所不同,所以他们的关注和参与方式以与对企业经营管理的影响也大不一样。(1)股东股东是企业实物资本的出资人，其在企业的利益主要是通过企业生产经营成果的分配来实现其所投出资本的保值和增值。但是，在现代企业制度下，股东通常既不能控制企业的生产经营，也不能掌握已经投到企业的资产。事实上，股东只是在名义上拥有企业的经营成

7、果分配权、出资价值所有权和生产经营决策监督权。之所以说这三项权利只在名义上存在，是基于以下两个事实：股东经营成果分配权、出资价值所有权的行使取决于两个基本类似的前提，即经营成果和出资价值是否存在，存在，股东便可以行使相应权力，不存在，股东便无从行使相应权力，而实际存在与否，存在多少，则完全不是股东所能决定和控制的，它取决于企业员工事实上的经营情况；由于股东无法直接控制和操作企业的生产经营，所以，不管法律赋与了股东们多么强大的决策权和监督权，其要想真正行使还是摆脱不了企业员工的配合，没有企业员工的配合，决策将无法贯彻，监督将无从着手。与此相应，股东们为了弥补上述三项名义权力的虚化和不足，往往又会

8、矫枉过正，导致权利行使的过度：为了加强对生产经营的监督并落实经营决策的贯彻，股东们往往会通过对主要经营管理者的聘任或解聘，迫使经营管理者循规蹈矩，以达到按自己意图控制企业的目的，这种做法往往会扼杀企业员工的主动性和创造性；为了确保经营成果的存在和出资价值的保全，股东们往往又会通过压低员工工资的报酬分配策略来降低生产经营成本，这种做法则会直接导致企业员工积极性的挫伤和忠诚度的降低，对企业的生产经营造成不利影响，从而从另一个角度抵消了生产经营成本降低的效果。显然，在现代企业制度下，企业股东们目前所采取的参与企业经营管理的方式，直接把他们自己放在了进退维谷的两难境地。员工员工是企业的人力资本出资人，

9、也是企业资产的实际控制者、管理者和直接经营者，其在企业的利益主要是通过企业生产经营成果的分配来获取劳动报酬和实现人力资本价值的提升。从道理上说，由于存在员工利益对企业经营成果的依赖性，企业员工没有理由不关注并竭尽所能地做大企业经营成果，但事实上，在目前的管理和分配体制下，企业员工对企业的经营成果往往采取无所谓的态度，他们对“自己能拿到多少钱”的关注远远大过对企业经营成果的关注，“不必做什么努力就拿到更多的钱”通常是他们更迫切的追求。对形成这种心态的原因，我们可以结合目前的实际情况做出如下一些分析：在现行法律框架与现存事实模式下，股东是企业的所有者，股东大会和董事会是企业的最高决策机构和管理机构

10、，并且对企业事务的日常管理越来越权威化、广泛化、深入化、具体化、细致化,企业员工越来越游离于企业管理之外，并逐渐沦落成股东或董事们增生的手，他们没有机会也没有必要发挥自己的能动性、创造性和积极性，只是机械地按照规定或要求做完自己的事，至于结果如何、成效如何，只要操作没有出轨，那就是别人的事，管理机构的事，与已无关。按照目前比较通行的做法，企业员工一般是按照董事会或相当于董事会的企业管理机构的决定领取定额工资和奖金，这一定额在表面上很难让人直观地感觉到它与企业经营成果所存在的联系，经营成果好是这么多，经营成果不好可能也是这么多；即使企业高级管理人员比如企业老总的年终奖励，你也很难找出其与企业经营

11、成果的直接联系，随意化倾向相当严重，奖励数额的确定没有完整、合理而且明晰的模式，似乎全在决策机构当时高兴不高兴，高兴到什么程度；即使有时候与经营情况有一定的挂钩，但这些挂钩指标也往往不是能够准确、完整地反映企业经营成果的指标，其中有些是只与股东收益有关的指标，比如净资产收益率、资本保值增值率，还有一些则是关于企业部资金运作情况的指标，比如资产增长率、资产周转率、收入利润率等等，这些指标肯定与企业经营成果有关，但却不能完整准确地反映企业的生产经营成果；此外，由于现行企业财务制度在核算方式上规定员工工资在企业生产经营和管理成本中直接列支，所以也有意无意地起到了掩盖这一关系的作用。员工工资目前的这种

12、确定方式，使本来在于企业经营成果的员工报酬变成了与企业经营成果关系不大甚至毫无关系的外在因素，员工究竟能拿多少报酬完全只取决于决策机构在道理上似是而非的决定。虽然员工和股东在企业的相关利益同时取决于企业经营成果的大小，做大经营成果是两者共同的愿望，但是，当企业经营成果一定的时候，如何在两者之间进行分配却是问题的关键,显然,谁都不愿意使自己的应得利益受到损害。股东作为企业所有者和企业政策的决策者，除非出现失误或有特别考虑，在任何情况下都不会置自己于不利的境地，其制定的分配政策通常总会有偏向自己的倾向；另一方面，员工作为企业资产的实际控制者和企业经营管理的实际操作者，对决策者的分配决策完全有机会和

13、能力采取一定的对策，通常，如果所得报酬与自己的劳动相比还算公平的话，情况也许不会变得很糟糕，但是，如果所得报酬与自己的劳动或者心理预期相比出入较大的话，他们则会消极怠工或者积极抵制，更糟糕的时候他们甚至可能对企业资产或企业经营悄悄采取过激行为，至于企业经营成果的大小早已不是他们思想所与的容。股东和员工的正常关系既然股东和员工在企业的相关利益是在于企业的经营成果的，我们就有理由相信，在正常情况下，两者的共同愿望和唯一目的就是做大企业的经营成果，如果不是这样，我们就可以肯定是发生了不正常的情况，比如上面所描述的情况。那么，怎样才能把不正常情况扭转为正常情况呢？首先，要摆正股东和员工在企业经营管理上

14、的关系。在现实的企业里，所有权与经营权的分离是比较普遍的情况。所有权与经营权之所以分离，原因可能有很多方面，但在其最重要的原因里面肯定不可能不包括如下三点：一是企业的所有权人即股东对自己所投资的市场领域未必熟悉，二是企业的所有权人即股东未必有能力经营管理他们出资兴办的企业，三是企业的所有权人即股东属于特定的集团比如政府机构因而没有直接开展经营管理的职能，所以他们只能把自己拥有所有权的企业的经营管理以分享相当于相当员工劳动报酬的经营成果为代价安排给他们认为相对最适合经营管理的人们：以第一管理者为核心的企业领导班子。而企业领导班子则进一步挑选他们认为合适的其它经营管理人员，从而形成完整的企业员工队

15、伍。如果从这样的现实出发，那么，至少在理论上，股东与其相应权利机构在企业经营管理上所应该做的事情已经所剩无几，或者更恰当地说，只剩了三件事：其一，密切关注企业的经营成果并与时做出正确的评价而不必考虑企业具体经营管理过程中的细枝末节；其二，在经营成果不能令自己满意并且又有更合适的经营管理人选时，与时更换经营管理人员，而不要直接插手企业具体经营管理事务；其三，制定既能令自己满意又能让员工满意的经营成果分配方案，激励员工竭尽所能做大经营成果。另一方面，现代企业的经营管理者即企业员工所要做的则只有一件事，就是经营管理好自己所受顾的企业，把企业的经营成果做大做好。但显而易见的是，员工们能不能积极主动地竭

16、尽所能把企业经营管理好，除了会受到股东与其相应机构干预的影响外，也同样会受到企业经营成果分配方案的影响。可见，在企业的经营管理中，最为关键的是制定合理的企业经营成果分配方案。事实上，也许正是因为自有现代企业以来，股东们与其权力机构就一直未能制定出一套既能令自己满意又能让经营管理者满意的经营成果分配方案，所以他们才不得不出尔反尔，无奈地直接插手企业的经营管理，而这样做的结果已如前述，他们自己把自己送进了进退维谷的两难境地。其次，要理顺股东和员工的利益分配关系既然企业经营成果的部剩余只在股东和员工之间进行分配，显而易见，只要能够合理地确定了任何一方的应得利益,另一方的应得利益也就相应的确定了，所以，我们可以从应得利益最容易量化的一方来着手解决这个问题。企业的直接经营管理者是企业员工,企业员工在企业经营成果中所获取的应得利益是劳动报酬，所以我们可以通过企业员