企业管理案例知名企业成功之道.docx

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1、企业管理，案例，知名企业成功之道（第八期）企业核心能力2核心能力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。核心能力积存的关键在于创建学习型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。这里的学习包含：全员学习、全程学习、团队学习。企业对核心能力的关注与培养,帮助企业在竞争中逐步立于不败之地。在这个过程中产生了一些新的经营理念。不再关注市场份额,而是关注市场价值。不再强调垂直一体化,强调研发与营销的内部化,生产的外部化。实行业务外包战略。不再强调生产的规模,强调服务、知识的规模。与学习型组织大师圣吉面对面：彼得圣吉访谈录5大多数的领导、管理策略都有过多的关注于“症状”

2、的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的原因。改变人际关系的过程比你更换汽车轮胎的过程要复杂得多。这要求心甘情愿的改变，一种开放的态度，一种互利互惠的态度。学习型组织通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。生长是作为各类力量的相互影响的结果出现的。这些因素大体可分为两大类：强化过程，促进生长；约束过程，阻碍或者是中断生长。保持持续增长的方法就是密切关注强化作用与限制作用的互动，还应给予限制作用一些特别关注。企业学习九原则14把学习融会到流程、项目与经历之中。假如你给有能力与意愿跟你站在一起的人们注入力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。学习型

3、组织让通用电气生机盎然19通用电气通过构建学习型组织，产生的革命性巨变的三项成果：1、重大的战略举措源于学习；2、全新的服务理念源于学习（大力进展服务业，为提供服务而生产产品，服务对象不断拓展，甚至包含竞争对手的产品）；3、特殊的学习文化源于学习。正直是第一道防线一访通用电气（中国）公司人力资源总监刘蓉女士22由于GE在世界上100多个国家有各类各样的生产型企业，要使她更快、更有生产效率与更有竞争力的进展，唯的途径就是释放每位GE员工的能量、智慧与自信。为了使每一个人都参与进来，不错过任何一个人或者任何一个好的创意，GE制订了一种称之为“群策群力”的办法。企业核心能力今天,企业持续竞争的源泉与

4、基础在于核心能力。国际化的猛烈竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动与解决各类难题的能力。认识核心能力什么是企业核心能力呢?根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能与知识的结合,它具有使一项或者多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力与前线执行能力构成。洞察预见能力要紧来源于科学技术知识、独有的数据、产品的制造性、卓著的分析与推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或者服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征：价值优越性核心能力是企业特殊的竞争能力,应当有利于企业效

5、率的提高,能够使企业在制造价值与降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也给消费者带来特殊的价值与利益。异质性一个企.业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性与效率差异性。难模仿性核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积存形成,深深打上了企业特殊构成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿。比如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销售与售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造与销售产品的能力等。不可交易性核心能力与特定的企业相伴生,尽管能够为人们感受到,但无法像其它生

6、产要素一样通过市场交易进行买卖。难替代性由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包含服务）在市场上也不可能轻易被其它产品所替代。今天,培养并提升企业核心能力,逐步为国内外许多著名企业所重视。核心能力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。如今核心能力受到企业重视,是由于企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。往常企业总是讲市场战略、产品战略、技术战略等,这些职能战略是企业外在与显性化的战略。在迈向知识经济的新时代,任何企业单是依靠某一项或者某几项职能战略，最多只能获取暂时的优势。唯有培养核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。比如,精确的数据存贮与分析是

7、菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力；结构紧凑与方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊操纵力；IBM公司在S/360系列问世之前,产品设计有意强调与其它公司的计算机不兼容,非常强调核心能力；微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司能够比拟。因此,具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标,是企业持续竞争优势的源泉。培养核心能力为了评价并培养企业核心能力，要紧应该把握4个方面:确定企业到底具有何种真正出众的特殊技能；确定企业产品优势的核心能力能维持多久；正确估计企业核心能力可能制造出的实际价值;实现核心能力的整合。企业核心能力务必

8、浓缩,集中到最关键的核心。核心能力既能反映企业的综合竞争优势,又能习惯市场的竞争需要。企业培养核心能力的途径要紧有二:传统途径与现代途径。传统途径就是产品经营,指企.业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为,包含技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等,在战略上表达为内部型战略、实业扩张战略、产品扩张战略。现代途径是企业重组（其核心是资本运营），指企.业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为,包含兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等,在战略上表达为外部交易型战略、金融拉张战略、资本扩张战略。企业重组是一种快捷的途径。国内外许多大企业扩张、兼并的目的要紧就在于

9、达到优势互补,增加企业核心能力。比如,克莱斯勒公司80年代就放弃了坦克业务,集中力量于汽车，1998年又与德国奔驰公司联合成立戴姆勒-克莱斯勒公司,一举成为全球第三大汽车公司（市值920亿美元）。财富杂志评选的1997年全球最大500家公司中,三菱银行由于兼并了东京银行，由上一年的第75位一跃升至第41位。国内两大制冷技术公司科龙与华宝的联合,大大增强了其无缺陷制冷技术与市场营销的核心能力。企业只有在系统、科学、习惯环境变革的战略指导下,有效结合两种途径,在核心经营领域内不懈努力,才能培养出自己的核心能力,营造出持续的竞争优势。核心能力积存的关键在于创建学习型组织,在不断修炼中增加企业的专用性

10、资产、不可模仿的隐性知识等。美国排名前25位的企业中,80%已经按照学习型组织管理理论进行了企业再造;世界排名前100位的企业中，已有40家（包含我们熟悉的福特、微软等）公司进入了建立学习型企业的轨道;我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团也开始注重学习型企业管理模式,不断地培养与累积企业的核心能力。所谓学习型组织,就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。善于不断地学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班,而是在系统研究项目与产品的过程中学习。务必强调的是:一要全员学习，即决策层、管理层、操作层,都要全身心地投入学习；二是全程学习，任何企业的运作都包含准备、计划、推行3个阶段

11、,不能把学习与工作分割开来,务必做到边学习边准备,边学习边计划，边学习边推行;三是团队学习，不仅重视个人学习与个人智力的开发,更要重视团队学习与群体智力的开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织；能通过学习制造自我、扩展未来能量的组织。比如,微软制定的学习理念是:通过自我批判学习；通过信息反馈学习；通过交流共同学习。微软公司核心能力的提升就是通过不断地学习累积;而这种核心能力使其在猛烈竞争的计算机行业里独领风骚。更新经营理念企业对核心能力的关注与培养,帮助企业在竞争中逐步立于不败之地。在这个过程中产生了一些新的经营理念。不再关注市

12、场份额,而是关注市场价值。传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额,争做本行业的老大或者老二。大概只要如此,其它问题均可迎刃而解。而忽视争取最大的市场价值份额。比如：1986年IBM在信息技术行业的价值中占50机IBM公司自行开发所有的硬件、软件,在自己的工厂中生产所有的产品，并通过自己的销售机构销售产品。10年后的1996年,尽管IBM仍占有很大市场份额,但在信息技术行业的市场价值却只有15%o数字设备公司、西门子公司与IBM走同样的路,但微软、英特尔等公司却走完全相反的路,它们占有了很高的市场价值份额,公司得到迅速的进展。不再强调垂直一体化,强调研发与营销的内部化,生产的外部化。垂直一

13、体的优势是更好的操纵、更快的响应，以求在各个环节上都能得到利润，因此适合于传统产业。但是,它无法使企业在各个不一致环节上都具有特殊的技能,因而很难使企业具有世界一流的能力,务必向适合企业核心能力进展的方向转变。实行业务外包战略。把一些重要但非核心的业务职能实行外包，交给外面的专家去做。这样就能够把多家公司最优秀的人才集中起来为自己所用。比如:AT&T服务公司帮助花旗银行建立一体化的全球数据中心;邓百氏公司为电信业与能源业公司承包应收款管理业务等。组织形式逐步转变为虚拟组织的方式。新的风险观念。每一个环节都搞经营是扩大企业的风险而不是分散风险。实行业务外包战略,可使生产企业将生产、批发的风险转嫁

14、于其它企业,实现真正的分散承担风险,增强企业抗风险能力。不再强调生产的规模,强调服务、知识的规模。个性化定制、一对一营销、知识管理等全新的观念扑面而来,诠释着企业经营的新时代。与学习型组织大师圣吉面对面：彼得圣吉访谈录一、组织生存与进展的成功的关键因素是其进行变革的能力。但为什么大多数变革都失败了，或者是没能获得所期望的效果呢？回答：很多由著名的研究机构（包含麦肯锡公司等）进行的调研都发现，数以百计的全面质量管理、企业重组再造措施都失败了。并购并没有产生预想的效果。传统的变革程序大概不再发挥作用，为组织引进新的变革程序正是当前的“时尚之风”。大多数的领导、管理策略都有过多的关注于“症状”的习惯

15、，而忽视了从整个系统来发掘问题的原因。大多数的变革倡导者，不管是CEO还是人力资源部门的管理者，都过多地关注组织中人的行为的或者组织流程的改变细节，却没有认识到之间的相互联系。有充分的证据说明，从上而下的命令式变革不再有效。因此，应该有别的进行有效的、可持续的变革的方法。还有事实说明很多进行学习型组织变革的公司都已取得了显著的成果。二、为什么以往有着好的指导目标的变革计划没有取得成功？回答：并不是缺乏资源。假如问题在于需要更多的钱、更多的时间、更多的咨询顾问或者是更多的努力，领导者们都会找到如何去解决的办法。这些根本就不是问题。假如说问题是由于智力因素，那让我们来看看大多数公司的情况。假如说是

16、老板们太笨了，或者是CEo们不够聪明，那解决的办法很简单一一招聘一些更聪明能干的人就能够了，公司就会成功地解决这些问题并蒸蒸日上。奖励聪明的，惩处愚蠢的，问题就解决了。但实际上，这会变得更糟！大家都明白的一个事实就是很多极具能力的高层管理人员没能够推动组织进行可持续的变革，这说明如此聪明能干的人也没有意识到这一点。因此，这些问题并不能通过更多专家建议、更多的领导者、更多的咨询顾问或者是经理人员来解决。问题的根源在于我们最基本的思维方式。假如我们的思想不发生改变，引进新的程序与流程最终只能是徒劳无益。三、关于公司变革失败的更深层次的解释是什么呢？回答：当前我们面临的最严峻的挑战是对组织认识的转变，从把组织看作是机器转变为把它看作是人性的化身。让我来全面阐述一下把组织看作是机器的观点。工业时代最显著的一种指导观点就是，组织是生产线。在20世纪，这种形象使我们把组织，甚至