企业管理边缘竞争.docx

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1、企业管理边缘竞争目录边缘竞争大家对企业三年规划有何看法大家在工作中企业的哪里用到了战略感悟企业进展战略关于“战略导向”与“组织绩效”的讨论华为思科事件讨论家族企业如何用人品牌摧毁战略企业的管理的根本目标是什么企业治理结构的国际比较如何区分战略与策略我对战略的一些懂得我对战略的懂得也说企业战略战略管理也要顾客导向制订战略的原则与方法最基本的管理思维就是发现问题边缘竞争讨论发起：hi_windows现在战略管理更多的是讨论边缘竞争，事实上SWOT分析并不能分析出什么，请家人发表观点！Hover：我觉得学术界常常喜欢讨论些前沿的问题，比如SWOT刚刚提出来也是一个宝，只是时间是检验一个管理工具生命的

2、最好标准呢。hi-windows：关于面临着高速且不可预测的持续变化的企业来说，传统的战略模式常常濒临崩溃。这要紧是由于传统的战略方法过分地强调企业对行业、竞争、战略位置与各类情况持续时间的可预测性，同时，却对制定战略及随后的战略执行的重要性与挑战性缺乏足够的重视。边缘竞争讨论解决变革环境下的战略难题，特别是在不可预测的高速变化的市场环境下，它提倡不断地调整企业的竞争优势O边缘竞争战略的总体目标是根据一系列不有关的竞争力来完全地改造企业优势组合。边缘竞争战略的五个基本要素：即兴发挥、互习惯、再造、实践及时间节奏。Beckhan：我完全同意，转一篇比较有深度的文章以支持楼主，如何不可预测的高速变

3、化的市场环境下实施战略的确是一个很值得讨论的问题，下面的文章介绍了一种弹性战略的方法，值得一看。如何从纷繁复杂的市场现象识别出潜在的未来需求与未来市场，并对企业进行及时的调整；将是新经济时代企业管理的要紧目标。弹性管理以“人性化”为标志，是一种对“稳固与变化”同时进行管理的新战略。它注重平等与尊重、创新与直觉，强调速度与变化，根据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式，实现隐性知识向显性知识的转化，以此来制造竞争优势。正如GE总裁韦尔奇所说：“真正的挑战，是将组织的思想全球化。”面临全球竞争的企业进行弹性管理，首先要实现思维方式的转变一一管理者的思维务必从线性思维转化为非线性思维。这种同步转型的

4、非线性思维要紧表达在两方面：1稳固与变化同步。以往的管理追求科学精确，力图实现管理的稳固。其时间观是单向的，即，从过去到现在再到本来，关心的是历史进程中的差异性。但互联网时代的革命性进程，使得市场的不确定性凸显为主流。面对每时每刻急剧变化的市场，原有的管理方式无法作出有效的反应。这就使得管理者有必要从所有产品中提炼出智能化、个性化、人性化的基本内核。在进行管理时，同时注重差异与内核兼顾，营造新的竞争优势。2.资源整合的同步。企业的内部资源整合应该与外部资源的整合联系在一起。一方面，以满足顾客偏好为经营导向，一方面，根据自身情况制定产品开发方向。要熟练地协调应用这两种方式，务必认真分析企业的各类

5、资源状况。如企业在行业中的地位，企业内人际交流环境，企业的组织结构，企业的顾客信誉度等。同时紧密跟踪技术与市场动向，随时准备融合新的理念、新的技术、新的流程运作。实施弹性管理中，应注意的问题1 .管理职能的确认。企业务必进展它的四个管理职能：目标的、行政管理的、创业精神的与整合的。当无法进展某一管理职能时，就标志着企业出现了非正常的问题。倘若连续下去，有可能危及企业的生存。企业的经营目的应从利润最大化转为满足顾客的需求与偏好。弹性管理的关键是确定如何丰富顾客价值，解决顾客疑难与引导顾客的需求。其利润蕴藏于顾客的需求与个性化偏好中。只要企业在这方面提供满意的产品与服务，利润就是这一转化的自然结果

6、。2 .人力资源管理方式的转变。智能化的市场需要智能化的人才。知识更新速度的加快，使得竞争中的企业务必调整人力资源管理方式。新经济时代；如何吸引、激励有创新意识的精英？如何留住他们？公司应当如何促进员工不断学习？如何使得企业的薪酬体制与绩效体制在竞争猛烈的人才争夺中具有吸引力？而临全球竞争时，如何将全球各类族的人才网罗麾下，并实现公平对待？如何协调融合本公司内不一致的文化背景与种族、国籍的人才？都是管理者务必研究的问题。3 .组织结构的创新。很难设想，互联网时代的市场有足够的耐心等待。原有的公司“金字塔式”决策体制倘若不进行革新，势必给公司带来灾难。在提倡平等、自由、尊重的个性化浪潮中，扁平式

7、组织结构大行其道，极大地提高了效率，这几乎是一种必定。事实上，它也并非高不可攀。比如，海尔的“市场链”依托其网上平台，力图实现顾客、员工、管理者三位一体的双向互动，以迅速提高公司对市场的反应能力。4 .竞争方式的转变。网络时代的竞争更需要合作。我们不难发现，所有成功的国际性公司都有一系列的合作伙伴与联盟。现今，顺应网络时代的潮流，在全球配置资源，选择合适的战略伙伴，对公司的生存与进展至关重要。对海尔与其他国内制造业公司而言，在建立自己的网络化组织结构的前提下；这种方式至少能够丢掉库存成本的包袱，实行业务外包，在全球范围内同意合作伙伴的支持，实现“双赢”。大家对企业三年规划有何看法?讨论发起：I

8、iethes在咨询行业混了近年，发现很多企业在战略管理方面，有较强的“三年规划”的需求。长远的总体战略容易感受太空，不好指导实际；而无比实际的年度计划预算又基本上只有数字，看不出前进的大方向来。因此，有的企业就感受需要一个连接总体战略与年度计划的中间层次的东西，一一就是三年规划。三年规划通常需要指出企业的竞争领域、竞争方式、核心竞争力等抽象性内容，并确定中期战略目标与要紧的战略举措。三年规划放眼未来三年，但需要年年制定,并与本年的计划预算流程衔接起来（三年规划中的第一年数字直接作为明年计划预算的指导值）。大家觉得如何？一起来讨论讨论吧！Beckhan:回贴转文一篇通过若干年的进展,相当数量的民

9、营企业已经具有了一定的实力。从企业创业初期的小、弱、贫的状况,到今天拥有了一定的资金积存、市场份额与人才储备,为企业的二次创业打下了良好的基础。但是不可否认的是，民营企业尽管表现相当活跃，但是能做到长时间持续进展的并不多,有些民营企业尽管有了一定的基础,但是通过了几年的进展,规模与实力上没有很大的变化。事实上，民营企业的二次创业普遍面临着同样的瓶颈,如体制、人才、融资、观念与创新等问题,但是最普遍且最容易被忽视的问题是管理问题,而且是基础管理的问题。要进行成功的二次创业,就要有科学的战略规划。但事实上,战略规划是大多数民营企业普遍薄弱的环节,企业对公司未来的进展规划大都没有一个明确的目标与实施

10、步骤,或者者即使制定了战略规划,也多是为了规划而规划。多数情况下，由于规划本身就没有通过系统科学的分析,战略目标并没有根据企业实际情况来制定，导致在实施过程中遇到困难就不了了之。实质上,关于大多数民营企业而言,战略规划的意义远远超出了其本身所起的作用。简而言之,好的战略规划,不仅为企业指明了进展的方向与努力的目标,而且在实施过程中，更会促使企业研究与完善基础管理。关于一个谋求长久持续进展的企业来说,后者的意义明显要比单纯地实现目标重要得多。笔者曾经参与了一家民营企业的十年战略规划制定,规划中几乎覆盖了涉及企业进展的所有重要方面,如:市场营销、核心竞争力、人力资源、企业文化、品牌战略与资本经营等

11、。在推出公司的战略规划后,公司的管理人员对其非常满意,有的甚至将其形容为“天衣无缝”。但是由于公司战略的制订本身就缺少各部门的参与，因此存在公司各部门关于战略规划的必要性与重要性是否认同的问题。这里的认同不是通常意义上的态度上的表示,而是从战略的必要性与迫切性上引起其共鸣,从而使其在实现战略目标的过程中能主动地思考与行动。另外,公司战略规划的实施步骤是否充分考虑了公司的现状,是否会注重公司战略实施的阶段性,各部门的战略计划与相应的计划是否能够得到合理的制订与贯彻,这些都不明确。事实上,根据公司各部门呈报的三年规划来看,恰恰存在着这样一些问题:没有表达出战略规划的阶段性;三年的规划中几乎包含了公

12、司十年规划的所有内容;远远没有突出规划的可操作性。企业制订规划是为了更好地进展,因此没有人否认实现战略规划的重要性，问题的关键是企业是否拥有实现战略目标的条件,假如欠缺的话,那么企业如何培养这些条件,而这些条件便是企业的基础管理。从这个角度来看,企业的战略规划毫无疑问应能够促进完善基础管理的工作。值得指出的是,战略规划是有阶段性的,但企业的基础管理却是企业持续进展的重要前提,其意义已远远超出了为保证实现企业战略目标所起的作用。企业的基础管理内容相当广泛,大致包含:组织结构划分、岗位设置与分析、绩效考核机制、激励机制与企业高级管理层的建设等。实质上，以上的基础管理工作在大多数民营企业中早已存在，

13、同时培养了企业的创业活力,促使了企业的早期进展。但是,要实现企业的二次创业,实现企业的战略目标,急需加强的仍然是上述所提到的基础管理。那么，如何加强基础管理呢？笔者认为,能够以企业的战略规划为契机,进行如下几个方面的工作。1 .结合战略规划的要求,对公司的组织结构进行全面评估。相当多民营企业的组织结构并不合理,或者者说，已经不再适合于企业的二次创业。评估部门组织结构的基本内容是:是否要设立新的部门或者削减已有的部门,对部门的职能进行审定，以推断部门是否能够支持企业实施战略规划,假如不具备相应职能的话,那么就需要对部门职能进行调整。对部门已有的职能,要对其运作的质量进行审定，以确定该职能是否达到

14、了相应的要求。2 .根据部门职能设置工作岗位,并进行岗位分析。这是企业管理中的一项最基础的工作。岗位分析的直接意义在于,使部门的职能得到充分实现。事实上,大多数民营企业对岗位的设置并不十分客观,对岗位的分析不够细致。同样的岗位,可能在民营企业与在外企中所担负的职能相去甚远,这种情况表现为：岗位职能设置不够明确,导致工作安排的随意性比较大。如,客户服务与技术开发工作没有得到明确划分,导致工作安排的混乱与工作效率的降低。另外，岗位本身所应该担负的职能没有得到具体的贯彻,导致岗位职能单一化。譬如:销售员的职责仅仅注重如何销售产品，如何争取定单,但往往忽视了收集与分析市场信息的职责，忽视了客户服务的职

15、责等。3 .制订绩效考核机制与激励机制。在进行了岗位设置与分析这样的基础工作后,制订科学有效的绩效考核机制与激励机制便成为可能。当然,绩效管理与激励机制的制订并不完全按照工作性质与内容来确定,还需要充分考虑企业给员工提供的支持。如,关于销售员来说,假如公司对其提供了强有力的支持,如完善的售后服务、知名的品牌与充足的销售费用等,那么其收入与业绩的联系就没有必要十分紧密,反之,就应用高提成等激励手段刺激销售业绩。岗位分析的另一层意义在于,通过科学的岗位分析,对相应任职人员的素养提出更为贴切的要求,企业在提高员工的素养方面更能够做到有的放矢,能够更好地确定人才引进的标准、人员培训的内容与目标等。4

16、.建立合理的决策机制。目前,大多数民营企业的决策流程属于从上到下的拉动式决策机制，即企业的决策由高层领导完成,再向下传达与贯彻。但是,更加合理的决策流程应该一定程度上是从下到上的推动式决策，即企业高层领导的决策根据部分来自于下级的反馈，由于企业的所有经营活动都是围绕市场来进行的，因而来源于企业第一线的生产经营活动的信息关于企业领导的决策应该具有相当的参考意义。要设立这样的决策机制,就要有合理的制度来保证,并将具体的工作在岗位设置与分析中表达出来。5 .建立优秀的企业高层管理团队。优秀的管理层,特别是高级管理层是民营企业二次创业的要紧瓶颈之一。毋容置疑,所有的管理工作都要通过人来完成,建立开明的、具有现代管理理念的领导团队是民营企业是否能够成功进行二次创业的关键。实际上,很多民营企业的领导层远没有达到这样的要求,有的尽管接触了很多现代管理制度与思想,而且对其也有