企业组织结构设计与变革.docx

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1、企业组织结构设计与变革第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本功形式或者框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（-）组织设计理论的内涵1、 组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论:又被称之广义的组织理论或者大组织理论。组织设计理论:被称之狭义的组织理论或者小组织理论。2、 组织理论的进展出自于.古典组织理论一马克思韦伯亨利法约尔（行政理论为根据，强调节器刚性结构）近代组织理论-以科学为理论根据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、 组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论（二

2、） 组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条:1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于.1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权与职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中，也相应地提出了一些设计原则：

3、1）任务与目标原则2）专业分工与协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳固性与习惯性相结合原则二、新型组织结构模式（-）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或者多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。要紧应用于跨国公司与规模巨大的跨地区公司。一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构出自于.（二）模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各构成的生产技术特点及其对管理的不一致要求，人为地把企业分成许多“

4、组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，给予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性与主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三） 分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上与经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。（四）子公司与母公司子公司是受集团或者母公司操纵但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称与董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。(五)企业集团企业集团是一种以母公司为主

5、体，通过产权关系与生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同构成的经济联合体。出自于企业集团的结构图1、企业集团的职能机构框图(1) 依托弄组织机构(2) 独立型组织机构(3) 智囊机构及业务公司与专业中心(4) 非常设机构能力要求：一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。(1)企业环境(2)企业规模(3)企业战略目标(4)信息沟通2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不一致的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不一致模式的选择

6、出自于.（一） 以工作与任务为中心来设计部门结构（二） 以成果为中心来设计部门结构（三） 以关系为中心来设计部门结构第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：1、 组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2、 企业进展到一定阶段，其规模、产品与市场都发生了变化，这时，企业应使用适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整。要紧战略有：（1）增大数量战略。在行业处于进展阶段，只需使用简单的结构或者形式。（2）扩大地区战略。随着企业进一步进展，要求企业将产品或者服务扩展到其他地区。为协调这些产品与服务,企业组织要求建立职能部门结构。（3）纵向整合

7、战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。如今，组织应选择事业部制结构。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模与市场情况，分别使用矩阵结构或者经营单位结构。能力要求：一、企业组织结构变革的程序为了使企业习惯外部环境及内部条件的变化，顺利地成长与进展，应当及时对企业的组织结构进行调整与改革。变革程序与步骤如下：（-）组织结构诊断。其中包含：1 .组织结构调查：通过调查熟悉与掌握组织结构的现状与存在的问题。要紧调查资料有：工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2 .组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础

8、。分析要紧有三方面：a）内外环境变化引起的企业经营战略与目标的改变，需要增加什么新的职能？什么原有职能需要加强？什么陈旧职能能够取消或者合并？b）什么是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。c）分析各类职能的性质及类别。3 .组织决策分析：（P12）其要考虑的因素有：高层a）决策影响的时间影响较短时间b）决策对各职能的影响面仅涉及某一职能多项职能C）决策者所具备的能力复杂及战略性决策d）决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性4 .组织关系分析：（二）实施结构变革：1、 企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆要紧有下列几点：a）企业经营业绩下降b）组织

9、结构本身病症的显露c）员工士气低落2、 企业组织结构变革的方式包含：a）改良式变革b）爆破式变革c）计划式变革3、 排除组织结构变革的阻力：（1）反对变革的要紧原因：a）改革冲击他们习惯了的工作方法与已有的业务知识技能，担心变革会失去工作安全感b）一部分领导与员工有因循守旧思想，不熟悉组织变革是企业进展的必定趋势。（2）为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：a）让员工参加组织变革的调查、诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感。b）大力推行与组织变革相习惯的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，习惯变革后的工作岗位。C）大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织

10、方面减少变革阻力。d）完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门与员工的行为。（3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果与存在的问题，修正变革方案，为以后的调整与变革做好准备。二、企业组织结构的整合（-）企业结构整合的根据结构整合要紧在于解决结构分化时出现的分散倾向与实现相互间协调的要求。（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、操纵阶段三、组织结构改革注意事项（-）组织结构改革方案要通过认真研究与充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改，的现象。（二）尽可能地先进行试点，再逐步推广，

11、避免呻艮期完成”的运动方式。（三）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各类准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全与完善各类规章制度，与有关的配套工作。第二节企业人力资源规划的基本程序一、 企业人力资源规划内容（一）人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各类类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才能够称之为规划。（二）狭义的人力资源规划按照年度编制的计划要紧有：人员配备计划人员补充计划人员晋升计划。（三）广义的人力资源规划除了以上三种外，还包含：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划

12、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。二、 企业人力资源规划的作用：（-）满足企业总体战略进展的要求；（二）促进企业人力资源管理的开呢；（三）协调人力资源管理的各项计划；（四）提高企业人力资源的利用效率；（五）使组织与个人进展目标相一致。三、 企业人力资源规划的环境:（-）外部环境：1 .经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系2 .人口环境：社会或者本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构与质量等3 .科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要与供给处于结构性的变化状态（或者处于动态的不平衡状态）。4 .文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众

13、的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，与户籍制度、住房制度、社会保障制度等（二）内部环境：5 .企业的行业特征6 .企业的进展战略7 .企业文化8 .企业人力资源管理系统。四、 制定企业人员规划的基本原则：（-）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相习惯的原则（三）与战略目标相习惯的原则（四）保持适度流淌性的原则。能力要求：(-)制定人力资源规划的基本程序是：P27图(1)调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各类信息。(2)根据企业或者部门的实际情况确定人员规划

14、期限，熟悉企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(3)在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，使用定性与定量相结合，以定量为主的各类科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划与各项业务计划，并分别提出各类具体的调整供大于求或者供不应求的政策措施。(5)人员规划的评价与修正。最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的有关性。(二)企业各类人员计划的编制：P29关系图(1)人员配置的计划；(2)人员需求计划；(3)人员供给计划；(4)人员培训计划；(5)人力资源费用计划；(6)人力资源政策调整计划；(7)

15、对风险进行评估并提出计策。第三节企业人力资源规划的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包含数量、质量、层次与结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发与利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。一、人力资源预测的内涵（-）预测评估未来状况（二）人力资源需求预测估算未来人员数量及能力组合（三）人力资源供给预测补充人员的来源的评估（四）人力资源预测与人力资源规划的关系从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量与结构符合特定的生产资料与生产条件；实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；保证人力资源与未来组织进展各阶段的动态习惯。二、人力资源需求预测的内容（-）企业人力资源需求的预测（二）人力资源