企业管理相关文章汇编.docx

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1、企业管理相关文章汇编张一君、王玲。一直在举棋不定的难题。事实上企业选择多元化还是专业化并手理是困难的”。施乐、索尼等案例，都由于多元化或者消失或者陷入逆境，就是但管理是最难的。”博思爱伦（上海）咨询有限公司大中华区总R务的失败，都是由于他们没有一套规范的方法来管理多元化业匕业务的方式或者者说是途径要紧有三种：战略规划、战略操纵元化时，有三个方面CEO是务必考虑到的：首先是公司整体资源宁面，企业能否拿得出要增加的投资，或者者通过其它途径能否业有适当的人才担当新的任务吗？多元化的业务方向。企业的核心竞争力是指植根在企业里综合性习竞争，把人、流程、文化等各个方面的潜力综合性地发挥出来司的修炼，中国的

2、大多数企业市场化经营只有20多年，内功还没程考虑。享受到了某种垄断优势、某种政策性的保护，这些优势事实上是k久性的学习能力，一种不断能够自我进展的能力。”谢祖墀表H没有考虑团队是否能够胜任新疆域的开拓，因此它们很多都是入的新业务的未来市场趋势，行业的竞争猛烈程度，有关的法律学等情况。此管理顾问公司总经理姜汝祥在战略层面上，以多元化标杆GE具体业务的公司战略。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、勺业务有关的；第二，多元化公司务必在公司层面拥有一个强调三，多元化公司务必拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能视，那就是多元化的公司务必拥有有强势凝聚力与操纵力的企业生理成本。譬如，GE的企业文化中强

3、烈要求价值观上的认同，要、牛津大学商业校友会北京分会副会长孙树杰认为，企业进行多麦并。自我进展就是公司不借助任何外在的条件，依靠自己的远这种新公司成功的机率只有10%o畴。通常情况下，兼并企业的成功率能够达到50虬比来说，假如收购资本力量、雄厚，但对要收购的产业不熟悉，力地位也强的公司；假如收购者通过综合分析之后，有信心将一城境中但很有潜能的公司，往往这种选择作为长期投资对象可能途径。当一个组织单独做某业务，其资金或者其他资源不足或者勺问题。每一个合作伙伴都能带来其他人不具备的且对成功是至Z组织的资源联合形成一个更具竞争力的新组织。业进入的往往都是全新的业务，因此，核心团队的人员往往有很勺摆在

4、新业务进展面前的首要问题。略规划、战略操纵与财务操纵来说，战略规划或者者战略操纵就从则是为了掌握新业务的运营情况而设置的。糜纵程度与操纵方式因企业而异，但最低限度要掌握对财务方面元化业务部门的每个月、每个季度、每一年的情况都要透过会计R都有一套自动化的系统来对财务情况进行记录与管理，它能够总部也要进行操纵；多元化的企业能够每年或者每季度进行战略S期的进展计划，并进行严格的预算制度，只有这些项目与计划1务。亚格的约束与激励，也是降低多元化业务风险的一种方法。首先茎立董事会与指导委员会，总部的有关管理者与分公司的高层管、要至少每季度一次开会检讨企业的进展情况，企业战略的执行为激励与监控不光是收入方

5、面的问题，最重要的是，企业还务必艮随。企业务必要让他们想清晰，为什么他们愿意成为企业的一化业务时要牢记四个字：“规划方向，监督过程。”CEo只要能多了，过分的参与过程可能会导致外行人管内行人的危险，甚至勺CEO一定要记着自己是刘邦，而不是韩信。”权的力量。关于新业务的负责人来说，他就是该业务的最高领导他完全能够把这个新业务当作是自己的公司经营，在日常的可领导人请示。进展变化情况。因此，进入一项新业务后，实际运作的绩效若偏总偏离轨道愈来愈远。之一。放弃通常使用两种形式：抛出部分股权或者完全卖掉。清殳有希望的情况下，较早地清算比破产更有利。否则会损害企业可毁坏公司声誉。转变、紧缩与结构重组战略。假

6、如公司亏损业务的产品仍有极大攵弃该业务极大地影响长期战略，如今最好使用转变战略，扭转1公司经理人通过长时间的努力并没有特定业务盈利，资金又不而应该把力量集中在一些核心业务上。业务，放弃与公司核心业务没有协同或者很少协同的业务，宗旨中，要做到及时止损，未雨绸缪是关键。通常情况下当新产品或茎立潜在新产业的竞争地位；当公司遇到难得的收购机会，需要需要公司进行结构重组。结构重组包含资产重组与债务重组，直重评估公司业务的市场价值，通过加强管理与内部挖潜公司:司多元化战略的出发点余来文的效果却有明显差异。事实上多元化战略关于某些公司并不适佥，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业务必注重协正伸与拓展使

7、多元化战略取得明显成效。R同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或者服务的一种进多而言的，其内容包含：产品的多元化、市场的多元化，投资区勺产品跨越了并不一定有关的多种行业，且生产多为系列化的产至多个市场，包含国内市场与国际区域市场，甚至是全球市场；R仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓勺多种形式，包含有形资本与无形资本诸如证券、股票、知识产石生产的多元化。多元化与产品差异是不一致的概念。所谓产品吉同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市垓同时发生的。因此多元化经营是属于经营战略中的产品一市场化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，务必是企业异质析与企业界研究的课题

8、。从目前看，存在两种截然不一致的观三化经营，能够规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是勺企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度多战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在牛是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必管有什么呢？不境的重要方面，也是企业制定与实施经营战略的基础。业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，同时寸企业的多元化经营成功是由于具备了良好的外部环境：首先，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系欠，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或者新产品的进入提供义的多元化经营的成功也就顺理成章。支生了巨大变化。短缺经

9、济在绝大多数领域基本结束，部分行业R处于微利甚至无利、亏损经营。企业假如无视环境的变化，一告企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的匕市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业勺资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决午多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各攵。著名经济学家斯蒂格利茨(1999)说“某种制度在经济进展的介段则可能变得有问题了。这关于企业多元化经营的失败无疑是置更经历投入期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。在行业或者隹易程度是不一致的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓史的行业或者产品中去，避免进入成熟期或者衰退期行业或者

10、产上壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业与新产品中，有的时仆险。化经营的成败起关键作用法关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、多共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。匕形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之因此成乔领域，实现资源转移与共享，在新行业容易站稳脚跟，进展壮多元化经营也应以新的行业或者产品能否使自己充分发挥并增书到目标行业或者产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一了能追求业务的有关性。F分散经营风险，由于同类行业或者产品往往一荣俱荣，一损俱商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的艮多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一

11、，就是盲才务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是人保健品进展为主，多元化进展为辅。但1993年开始，太阳神改头并进1一年内上当了包含石油、房地产、化妆品、电脑、酒东与山东相继组建了“经济进展总公司、进行大规模的收购。据达3.4亿元。然而，这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，方入持续进展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领,太阳神全年亏损159亿元，最终香港的股价由前一年的每股争力亥心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳固增长的也就是看企业是否具有核心竞争力。亍业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基信与壮大核心竞争力都至关重要。稳固而具有相当竞争优

12、势的主出。企业应该通过保持与扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力虽企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成角定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方E羊位置。1992年开始，根据有关程度逐步从高度有关行业开始学先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户文电与知识产业拓展。上搞过度的多元化，这种做法不妥。由于，企业的战线拉得越乏融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要可归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多与的基础上，重点进展2-3个具有一定规模与相当实力的项目,多协调进展才

13、是正确的进展思路。勺集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营;元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或t程的不一致环节、不一致阶段、不一致方面共同利用同一资源M人才）产生整体效应。包含：第一，生产技术方面的共同效几器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能及、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市工能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额与市里方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段折产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间与精力，提高印风险、化解威胁，但同其

14、他任何事物一样，也有利弊两个方桁势；而使用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影上带来的风险包含下列几个方面：时，不可避免地要面对多种多样的产品与各类各样的市场，这些U能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都多销、生产人员务必重新熟悉新的工作领域与熟悉新的业务知算逐步扩大，机构逐步增多，企业内部原有的分工、协作、职同的难度大大增加，在资源重新配置与保证企业竞争优势方面会多可能决策失误，同时要早到失败的风险，造成新的经营项目的,一定时期内所有的资源是一定的、有限的，假如企业内生产经主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或者元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。关

15、于互不有关的1自夸大“把鸡蛋放在不一致篮子里最安全1由于，从更深层次考的。假如把造篮子或者买篮子的成本考虑进去，可能许多企业R使用多元化战略要进行综合比较。;元化”经营的利弊务风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的你隹确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点N的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御业利润的要紧源泉与企业生存的基础。企业应该通过保持与扩与扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择多业务），并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核勺技术、条件、管理或者者资源为基

16、础，不断推出新产品，使看言论：即搞一些“多元化”经营（这是实现习惯环境变化的一个基E营业务的企业，对环境变化的习惯与引导具有更大的力量，能戋也说明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技戈绩比其他形式的企业好。主业与核心竞争力才是企业的生命。弓中的地位是依靠主业确立的。假如主业与主导产品的信誉出了新开发的业务或者产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营勺企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企可相应的专长，因而风险较大。有的时候需承担比在原先熟悉的乙初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额干始使用多元化进展战略时，需要主营业务提供雄厚实力与稳固勺前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要Z化使企业摆脱逆境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立V连累而危及到企业的生存。E场，而临新的顾客，已形成的商标形象有一个被