企业管理知识讲义.docx

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1、企业管理知识讲义我们大概已经习惯了在革命中生存，习惯了轰轰烈烈的生活，这也是整个20世纪给中国最大的社会心理“遗产”。但是，“治大国如烹小鲜”，社会是经不住折腾的。对中国这个社会来说，我们已经通过那么多的战争、冲突、动乱，我们需要一个稳固进展的阶段，需要用一种平与的心态去追求财富。“告别革命”成为我们这个时代的共识。在西方后现代主义学者中，常常说到这样一个故事：上帝命令ArgonaUtS（制造词）乘一条叫Argo的船去完成一个长途旅行。在行驶途中，Argonauts慢慢置换了船内的每一个部件。因此当船到达目的地的时候已变成了一条新船，但ArgonaUtS丝亳没有改变它原先的名字与外形。这种置换

2、（改进）并不依靠所谓的天才、决心与革命。但结果是Argo在没有损坏它原来身份的情况下得到了新生。企业何尝不是如此呢？企业的变革需要这种积少成多的方法。这种变革与创新最不易遭受阻力，还可化解企业潜在的危机。企业管理的目的就是避免与减少企业运作中的大起大落，这估计也是管理的真谛。年逾百岁的老人提倡要克制、小心与适度。执著、忍耐与“财务上的保守”是企业长寿的基本经验。万通董事长冯仑曾说：“管理公司要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，看看池子里的水是否干净，碗碟是否具有洗好，桌子是否具有擦干净。只有这样的心态，你才能管好公司。如果你每天都要激励人心，就会影响公司的稳固进展。就如同在平衡木上翻跟头，8

3、0%的时间需要找到平衡，20%是翻跟头。一个运动员假如老在翻跟头，一定会摔下来。”他又说：“我们往常不可能办企业，我们只熟悉政治运动，因此，我们开会讲的全是政治口号。口号能够产生激励，口号能够产生创业期特别需要的冲动，但口号不是一个能够正常经营与建设的东西，而正常的经营与建设恰恰是企业最需要的。”在我们这个国家，一百余年的革命与动乱，使得许多人在灵魂深处崇尚革命而推弃改良。这就造成这样一种社会现象：我们崇尚突变，而不屑微小的变化；我们梦想赚大钱，而不愿日积月累；我们愿意做大企业，但忽视了大企业是从小企业做起来的这个常识；我们整口探讨赚钱之道，却没有发现身边的商机；我们非常快地同意了“创新”，但

4、忽视了创新需要的积淀。这就是一百余年来动荡的中国社会留给我们的巨大的社会心理“遗产”。1950年，一位沉寂多年、几被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被占领口本的美军司令麦克阿瑟将军举荐给了口本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”三十年，戴明博士终于修成正果：被日本松下、索尼与本田等众多企业与企业家奉为管理神明，1960年日本天皇授予戴明“神圣财富”勋章。之后，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战，企业竞争力处于危机之中。美国人

5、举国上下自问：“为什么日本人行而我们不行？”为解开答案，美国人找到了戴明。1980年，戴明博士已经80高龄。美国人问戴明，你毕竟交给日本人什么“秘诀”，使日本的制造业这么快崛起？戴明说：“也没有什么，我告诉日本人，每天进步1%。”一每日进步1%礼记?大学中有段话：“苟日新，日日新，又日新。”老子在道德经中说：“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土，千里之行，始于足下。”中国开国领袖毛泽东说：“好好学习，天天向上。”假如实践起来，“天天向上”是个非常难以达到的境地。由于中国经济连续二十年的高速进展，中国如同上世纪初的美国，市场上有了许多机会，一夜暴富，一个创意（点子、一单买卖）致富的例子比比皆

6、是。可能是这个因素，在我们所熟悉的故事中，大家更多关注、耳熟能详的是那些财富神话。因此，在中国企业中，在中国各级官员的口中，创新成为使用频率最高、最时髦的词句。但在我们选择研究的企业案例中，仔细分析研究，财富的积存更多是一点一滴完成的，而几乎没有一家是靠所谓一个点子“一夜暴富”的。钱宁先生是中国资深外交家钱其琛之子，上世纪90年代初留学美国，后来写了本书：留学美国。他在书中结合亲身体验对20世纪八九十年代留学美国的大陆与台湾留学生进行了对比评价，很有意思。他在书中说道：“相比之下，台湾的学生更实际一些，他们留在美国能开一家小店就很知足了；而大陆去的同学对此却是不屑一顾，大家差不多都是怀着解放全

7、人类的远大理想。”我想，这就是为什么在中国这个有着世界上最大食品需求市场上，十年时间做成中国最大食品企业的是台湾商人，而不是我们大陆商人的原因之一吧！1991年底，我第一次接触康师傅碗面。当时感到很新奇：自带方便碗的速食面居然有这样浓烈的味道。而且更让我没有想到的是，这个小小的“一碗面”，居然做成了一个大市场。台湾商人魏应怀用一碗面做成一个行业，打造了一个产业帝国。1988年，已经做了40年榨油生意的台湾彰化魏家四兄弟，发现在台湾整个市场已经被各个家族企业细分完了。如，食品有味全、光泉，化工有王永庆，航运有长荣的张荣发，等等。对其他后来人来讲，机会已经不多，而且门槛非常高。这一年，台湾放开大陆

8、探亲禁令，在魏家老大魏应州的动议下，老四魏应怀揣着全家拼凑上的200万美金到大陆寻求机会。但由于不了解大陆市场，到1991年，所有投资差不多亏损殆尽。1991年底，在一次从上海到北京的夜行列车上，魏老四掏出自带的快食面充饥一一机会悄然光顾了这个年轻的台湾商人。这是当时大陆市场没有见过的碗装快食面，这种碗面与奇特的香味吸引了同车厢的旅客。大家纷纷询问：哪里能买这种面？魏老四以一个商人应有的智慧与敏锐迅速捕捉到这个商机。很快，“康师傅”方便面引领起来一个巨大的市场。在如今的中国市场已经没有做什么赚钱、做什么不赚钱之分，区别在于你怎么干。多少年来，我们更多看重的是他们发现财富的效应，而很少注意他们企

9、业的做法。魏家四兄弟中，最高学历是高中，但他们明白如何做。我们许多怀有创业志向的企业家与企业，缺少的恰恰是这一点。2002年11月，冬日里一个少有的温暖天气中，我在飘散着“康师傅”方便面特有浓烈牛肉调料味的天津塘沽顶新总部与顶新国际副总裁李家群先生谈话。李先生深有感触地对我说：我们赚的是辛苦钱，现在，一包方便面只有不到一角钱的利润。我没有看到中国内地食品企业有像他们那样做“通路”（渠道）的，没有看到中国内地食品企业有像他们那样做企业信息化的。从1992年开始，他们陆续投资8000万美元在“通路”布局上。到2002年,“康师傅”在中国内地已有300多个营业点，由“康师傅”直接管理的分公司直接统管

10、近5000个经销商、55万个销售点、139个中心枢纽仓库。这种耕耘换来了巨大的收获，2003年底，顶新国际把饮品事业群独立出来，作价30多亿美元，并以50%的份额出售给日本的朝口啤酒，换回十几亿美元现金。口商看中的就是它们在中国市场仅次于中国邮政的渠道网点。用这个“通路”能够销售任何东西，这是无价之宝。顶新的企业文化核心是“日新又新”。只要翻开优秀企业的历史，他们都很少有跨越式、爆发式的成长。他们大多只是在某个时间段企业成长快一些，某个时间段企业的成长慢一点。当然，假如有机会他们不可能放弃那种爆发式的增长的机遇，但他们更多的时间是以一种平与的心态，一点一滴地做他们每日需要做的“工”。而正是这种

11、做“工”，使他们不停地进步。相反，20年时间中，那些利用各类手段与途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃其衰也忽”，倏忽之间，“榴橹灰飞烟灭”。“口新又新”，“每口进步1%”，并不是否定创新。事实上，这是在实践与操作层次上的创新，是一种变革，是用变革、变化表现的创新.“日新又新”对企业来说实在是一种境地。华为老总任正非在企业内部明确声称：“我反对创新。”他要求华为员工，“99%是模仿、消化，只有1%是你自己”。希望集团的刘永好也说，在企业进展中，要“借鉴别人一大点，自己再制造一小点”。进步与进化一样，是不断的。被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC”管理模式

12、，既是海尔的学习与模仿，也是海尔的一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。rtOECw是英文OVera11EveryContro1andCIear的缩写，要紧是全方位地对每人每天每件事的操纵与清理，即当天的工作当天完成，当天的工作要清理并要每天有所提高。也就是，“日事日毕，日毕日清，口清日高”。当然，在这方面，海尔也有缺点。2001年开始，在不到一年时间内海尔几乎涉足了金融的每个行业,从信托（鞍山信托，后退出）、银行，到保险（海尔纽约人寿保险）、证券。海尔自称这是在学习GE,并要做中国的GE。然而，GE金融在扩展方面事实上十分慎重，它每扩张一步都遵循“先走后跑”战略。两年后，GE金融在

13、中国有了长足进展。而海尔金融则陷入深深的资金、管理泥潭中，难以进展。当然，这是另一个话题了。OECw管理方法最早由日本企业发明并实行，海尔运用到了自己的企业生产管理中，并加以创新，增加了“日清日高”的内容。摩托罗拉首创的6西格玛（6）,由于美国通用原CEO杰克?韦尔奇在通用的实践与推动，风靡世界企业管理界。6西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理的活动。6西格玛的计算方法是：将所加工对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100万，这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1西格玛表示68%的产品合格，3西格玛表示9973%的合格率,而6西格玛是最高

14、目标，表示99999997%的合格率，这几乎就是完美的代名词。大多数成功的美国公司的平均质量水平是35西格玛，即每百万次操作中发生35000次失误。假如达到6西格玛，就是在每百万次操作中只发生34次失误。美国通用原CEO杰克?韦尔奇在对通用大刀阔斧进行改革后，发现并在通用引入、推广6西格玛，并使6西格玛成为企业管理的一种标准，成为企业不断改进质量目标的一种方式，甚至延伸为一种文化。非常有意思的是，杰克?韦尔奇总结自己任通用CEO近二十年时间功绩时说：我只做了两件事：第一件，是推行数一数二战略，使通用保持了世界领先地位；第二件是引入并推行6西格玛。“每天进步1%”、“0EC”管理模式所表述的“日

15、事日毕，日毕日清，日清日高”与6西格玛的企业经营管理的成功运用，是追求卓著与完美，不懈努力、不断进步的几种阶段表述，是“苟日新，日口新,又日新”的现代版。“苟日新，日日新，又日新”，按照朱子大学章句的懂得，“苟日新”之句，除了有“新”（鼎新、新鲜）与“日日”（日复一日，无有间断）的意思之外，还有“此一日之新为日日之新、为无断限之新之根据”的意思。“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。”这是周易中的名句，表达了中国人的民族精神与道德思想。自强是什么？是努力向上，是奋发进取，是对美好未来的无限憧憬与不懈追求。自强的道德精神还蕴含着与时俱进，开拓创新的内容。由于只有不断地革故鼎新，应时以

16、变，才能步入更高更强的境地。每口进步1%是一种进化式的创新与变革，创新更多的是企业领导者、制造者的使命与任务；而“苟日新，日日新，又日新”表述的是企业全员一致的行为。二十多年来，特别是近十几年来，在中国市场上成就了许多跨越式成长的企业，如同上个世纪初的美国，中国进入了企业家创业的黄金时代。但历史就是这样，黄金时代往往是短暂的，中国企业也要大浪淘沙。成千上万的企业家与企业会烟消云散，成为一道经历的彩虹，留下为数不多的几个企业，则成为世界上一道亮丽的风景线。我在与中国企业与企业家的亲密接触中发现，许多企业家与企业的成长方式是与百年来中国社会的成长、变革方式相同的一一突变或者革命。在这样一个背景下，在我们企业家文化中总有种“修身、齐家、平天下”的慷慨与大气，企业家们也大概更喜欢“革命”式的突变、跃进，而不愿意渐进。这倒使我想到，中国企业家喜欢用“军事化”来赞美自己的企业。然