企业管理MBA全景教程企业战略管理.docx

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1、企业管理MBA全景教程企业战略管理【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景与使命企业的目标企业为什么需要战略企业假如没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业与没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者确实没有战略，就像很多著名的企业一-样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，因此说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者者说战略没有写在纸上。关于战略，最根本的问题是要考虑到环境与市场的变化，

2、假如是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图能够看出来：图1-1IBM、西屋与数字设备市场价值的变化比较图从图IT能够看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司与数字设备公司，在市场价值上都缺失了很多，什么原因使它们造成这样的缺失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象能够来表述我们企业的变化，特别辞上市公司所发生的变化。高层管理人员需要有自己新的思路首先是如何预料变化。第二皓要考虑如何习惯变化。战略管理最重要的一个方面就是习惯，根据环境的变化提出自己的思考。第三是考虑到在变化中如何求生存。第四是要在变化中

3、获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者者过去旧的理念上。战略性思考的要点我们现在何处走向何方我们如何做到这一步企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的猛烈程度、目前的业务是什么？比如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐与饮料方面面临如何的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可

4、乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基与必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。企业的市场位也就是从目前企业的市场位置，与所从事的业务来看，企业如何进展的问题。是保持企业目前的位置、继续扩张与扩大呢?还是进入新的领域、新的业务?用专业的话讲就是多元化进展。从事多元化进展，最根本的问题是要考虑顾客的需求与所要服务的顾客群体。基本的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够习惯这种变化，跟上这种变化。比如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现

5、在可不能够到旅行社去买，甚至在家门口就能够买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求。假如企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受缺失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，因此也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者者叫效益。企业要获得什么样的效益走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么。战略管理的一个基本理念一一有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。企业制订一个完善的战略

6、，使其能够获得成功。没有一个战略就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。这个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，因此通常只能是满意的程度。同样是饭店，同样是四星级，别人能够管得很好，客人感受很舒服，宾至如归;到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感受很不好，这样你还能不能够经营下去呢？战略管理的任务如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景与使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有改变，或者者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成个完整的循环过程，这使得

7、战略实施过程得以充分保证。图1-2战略管理的五项任务图愿景与使命愿景个人头脑里都有一个思考，这实际上就是愿景(ViSion)。比如员工要考虑：在这个企业里，我个人将来的进展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何进展？将来的业务是什么?往哪个方向进展？1 .愿景概论如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清晰，而且要与员工进行沟通，甚至与社区进行沟通，与企业的有关利益群体沟通。比如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的进展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价值。否则，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个很好的认识，比如后面提到的索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一

8、个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。这样的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。决定未来业务的市场定位。企业是在IT行业中进展，那么是在哪一块里进行进展，是移动通讯的设备，还是移动电话等等，会有不一致的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。因此作为愿景来讲，就是要指出企业长期的进展方向，明确界定公司的未来，这就是愿景。2 .几个方面的考虑一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的愿景，当然这是中国特色。看公司的愿景，即企业

9、未来进展的蓝图，有这样儿个方面的考虑：进展的方向界定业务将来计划的能力顾客的需求3 .务必考虑的问题市场与顾客，是企业战略中务必考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。比如中国的MBA教育。MBA教育实际上是在20世纪80年代初兴起，也就是改革开放初期,我国一些学校与加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希望通过MBA培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲MBA课程，还是在计划经济条件下，在“有计划的市场调节”这样一种经济体制下，因此当时学生学的时候就有问题。比如营销，这个课有什么用，整个价格都是国家制订的，

10、市场决定不了。工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工厂不熟悉顾客的需求，熟悉顾客需求的又不去制造产品。因此当时有人想，这个MBA课程对你来讲，对你这样的“顾客”来讲，没有需求，由于这个“营销”也好，竞争战略也好，都与当时的理念相冲突，今天看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。4 .愿景并不是非常遥远的战略表几个企业愿景提出的年代公司名称提出的“愿景”提出年代福特公司汽车要进入家庭20世纪20年代苹果公司计算机进入家庭20世纪80年代微软公司计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件20世纪80年代今天看来，上表中这些公司的“愿景”确实实现了。因此这里要说的是，当时讲愿景

11、的时候，绝不是那种非常遥远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的话，企业就很难进展了。愿景提出来，尽管是比较远的事，但也就是5年到10年，能够一步步去努力，就会获得成功。使命表1-2三家全球性企业的公司愿景及其策略企业名称公司愿景策略麦当劳操纵全球食品服务业为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格与所执行战略来增加市场份额与获利能力柯达只要是图片都是我们的业务主营胶卷SONYDreamInSony为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断制造出特殊的能够带来全新生活享受的新产品全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子与青少年？北京刚开始

12、是一家，很快进展到60多家，遍布了北京的各个角落。孩子们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，就是麦当劳讲的“便利”与“价值”。这样，企业就获得了很大的成功。柯达胶片的使命很简单，它做得也很简单，但是它做了近百年，获得了成功。它就是胶卷，尽管它有照相机，但是它的主营业务还是胶卷。爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最快乐的时光，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了这样一种服务。【自检】请思考公司有了愿景，应制订如何的相应於略？有了愿景，然后就要把它落实，因此要谈到企业的使命。比如中国的MBA教育，它是在与加拿大长期合作的基础上提出的一种学位。这种学位，就是落实一种使命一一如何培养你自己的高层管

13、理人员。用中国的管理理念，借鉴国外一些管理知识，使你的高层管理人员有更好的一种战略思考，对企业更加科学地进行管理。因此“管理科学、兴国之道”也是这样一种出发点。使命的背后是一种文化。国内企业，是要在中国这样一个环境下进行经营活动的，而不是在国外。尽管有些教科书讲的是国外的知识，借鉴的一些理论也是国外的理论，但一定要在中国的土地上生根发芽，否则就会水土不服，消化不良。国外的公司提出来的公司使命,是基于它们长期以来关于使命的懂得，而国内的一些企业过去没有这样的提法，没有说什么是企业的使命。过去把使命看得很遥远，很庞大，甚至很严肃，当然企业的使命不是不严肃,而是要讲得很具体。1 .界定企业使命应考虑

14、的内容表卜3界定企业使命应考虑的内容角度范例以产品苹果机提出的PC机进入家庭，福特提出的轿车进入家庭以顾客需求索尼公司以顾客需求，提出“你需要的电子产品是由数码来界定的”以市场范围麦当劳界定的国际化的、全球化的范围，实现一种全球化的标准战略，从而使它的成本降低，以实现低成本的优势以科技含量我们的民营企业考虑高新技术,利用高新技术注重促进新的项目，提高科技含量；而部分国有企业则注重改进原有产品以分销渠道宝洁的分销渠道，GE的刀片以企业的特殊（核心）能力在商场、考场的竞争中由于所表现的竞争力不一致，从而产生了不一致的结果表1-4两家公司的使命企业名称使命波士顿咨询公司协助客户制造并保持竞争优势，以

15、提高客户的业绩索尼公司为包含我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供制造与实现他们美好梦想的机会波士顿在中国的咨询公司，其使命是使顾客通过向他们的咨询制造与保持竞争优势，最终提高它的业绩。事实上，咨询公司的使命是协助客户制造，不是直接地与客户一起制造。医生只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。在什么条件下用咨询公司，还是一个待讨论的过程。考虑企业的利益有关群体，这正是今天上市公司要考虑的问题。图1-3企业的利益有关群体图一些企业关于股东、顾客、员工与商业伙伴这些有关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到了这一点，并让所有的股东，或者者利益有关群体熟悉，因此它能够继续勇敢地面对未来的挑战，永远保持自己求新创业的企业特色。【启示】企业不但要有新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，这样才能保证企业特色。在考虑愿景与使命的时候，一定要有一个明确的认识，不是把它变成一个空洞的口号。比如，仅仅讲“以人为本”，仅仅讲“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股东为代表的这些利益有关群体、以员工为代表的内部利益群体，不能引起他们足够的重视，这不利于企业的长期进展。2 .企业使命的内容明确的目标企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么如何获胜，就有一个定位问题。如今在北京