企业管理企业战略性人力资源分层管理模式.docx

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1、企业管理企业战略性人力资源分层管理模式图一：战略性人力资源管理的内在逻辑战略性人力资源管理的出发点与归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管懂得决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制与沟通机制。如图二所示:从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，能够说，激励的根据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的制造者发挥主动性与制造力，从而为企业制造更多的利益。另方面，价值评价与分配本身就是沟通机制的具体

2、化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系与价值分配体系，才能形成有效的激励机制与沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业制造更多的价值。先破：两个标准四个象限我们能够看到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识与技能承载者的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能与能力的总与，是企业制造独占性的异质知识与垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源务必进行分层分类的科学管理。以人为本，注重人与事的相互习惯，

3、注重对员工的培训与潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其制造性与主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同进展。与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们能够用“价值性与唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所根据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见表一：表一：人力资源分层分类的两个标准释义分析纬度人力资源的“价值性”人力资源的“唯一性”具体内涵惟动变革在市场上没有得到广泛应用反映消费者需求不宥徽购买或采购提供出色的客尸服务难以模仿和复制达成最优质量有助于流程完善特另呸JKSA难代发展新的商业机

4、会在定做直接影响效率和生产率通过有经验的人开发量小化产品成本、服务成本差异性因此，我们能够把企业中的各类人员根据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图（见图三）。在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：图三：战略性人力资源分层分类管理矩阵1 .衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者者使用贴现的方式将两者结合起来。2 .企业的各个部门对企业的价值奉献如何衡量？我们明白每个企业都有自己的特殊性，因此在价值衡量上也各不相同，特别是关于管理部门很难科学界定其价值。表二：分层分类人力资源管理模式详解职能体系核心人力资源义务性人力资源辅助性人力资源独特性人力资

5、源雇佣模式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系蛆织为核心工作为核心交易合作工作设计根权*清晰定义*准确定义*团队为基础*用户导向*适度授权*范围有限*自主时能T习能力核卜部招募*外部资源k能够合作嚷升*短期目标*特定的招聘k成就培训开发领场培训*限于具体情况*局限于规章、k公司具体情况哈司特色*关注短期流程*团队导向绩效评价联注故略贡献*培训*持续性培训兀成目标嘴训*关注短期绩效*行政管理报酬激励的卜部公平（高工资或持股）*外部公平（市场比例）*按小时或临时k团队的激励*为知识、经验、资历付薪*为绩效付薪工作付新k合同、薪酬、为知识付薪3 .部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点能

6、够使用职位评价的方式进行。4 .为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，能够确定现有人才的唯一性，这很容易操作。但针关于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。5 .四种人力资源并不是一成不变的，他们之间的联系与相互转换需要建立一套评估的方法。后立：梳理规划构建组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司a前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，关于在管理职能上有交叉或者内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人

7、力资源管理等方面的功能或者部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。1、组织基础企业纵向与横向权责体系理顺公司建立创新授权机制的前提是对企业中不一致层级人员职能的重新定位与再认识。从垂直分层上看：应考虑“战略层一管理层一操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程与工作职责的明晰化。a0领导层住心业务类员工辅助支持类员工2、定位对企业长期进展战略的系统规划它要求企业务必突破传统的“人事”定位，从一种维持与辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的进展战略匹配，对人力资源进行系统规

8、划。公司的价值制造主体，是公司的领导层与核心业务类员工。价值制造主体的获取与业务能力的提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续与系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相习惯的人事政策的过程，是企业整体规划与财政预算的有机构成部分。3、价值评价体系以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观与理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战

9、略分解与市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培养、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。总体思路为配合KPI目标管理的“分层分类”的考核体系：表三：以KPI为核心的分层分类考核体系as领导层修心业务类员工睛助支持类员工4、价值分配体系以岗位工资为基础的薪酬管理表四：以岗位工资为基础的分层分类薪酬体系层级考核办法整体性者被黑踣高层管建人员采用平街记分卡的

10、方法媒合考核KP1中层理人员采用360度考评办法进行考核关键业绩指标目标管理一般员工采用工作成绩评价.能力评价以及工作杰康评价相结合的方式进行考核有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素养人才的必要条件。战略性人力资源管理中的“价值分配的内容不仅包含工资、奖金、红利、股权，还包含职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要表达分层分类的原则，其薪酬管理模式遵循的基本思路如下:务必贯穿“企业的战略目标人力资源目标与战略薪酬目标与战略”这条主线，强调提升企业竞争力：即要站在企业战略、组织与整个人力资源管理系统的高度来思考薪册制度建立的目标、战略与基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什

11、么样的人力资源（关键成功要素分析），希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引与保留哪部分核心人才通过什么手段来吸引与保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。（2）务必围绕“价值制造价值要素的分析价值要素评价价值分配”这一价值链条，即要明确是谁制造了公司的价值，什么要素参与了价值的制造，如何来评价不一致要素与不一致的人在价值制造中的奉献，谁是价值制造的主体，而确定价值分配制度应该向谁倾斜。价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来表达。5、培训开发体系以在职培训为基础构建学习型组织现代企业战略性人力资源管理务必树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训与开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业进展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育与终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素养。加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既熟知市场运作规则，又能准确把握国内外行业进展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，配合公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育与参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素养的员工队伍。