企业管理企业为什么要从事研究发展.docx

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1、企业管理企业为什么要从事研究发展绪论企费为什么要从事觥究进展一、科技研发对企业的价值二、研发在企业永续进展的定位三、企业之研发对产品进展的考量研究进展管理的体系一、研发管理的架构二、研发管理制度的建立三、产业研发之国家创新体系知识经济时代的研究进展管舞特性一、知识经济的产业二、企业如何将知识管理导入研发三、网络e化的研发管理考量四、知识经济下的研发流程改造企业创薪与觥究进展管理的新思维一、研发型态的转变二、企业创新研发策略三、技术研发之创新营运模式糠世代科技产业环境对研究遴展管理的影响一、研发国际化促进全球研发网络建构二、智能资产成为企业研发之核心价值三、研发服务市场机制的兴起结论参考数据第一

2、章绪论近年来，在全球化经济的冲击之下，台湾制造业基于整体成本的考量,纷纷将制造工厂移出台湾，故此，台湾制造业势必面临转型。在下图一中我们能够熟悉，台湾的科技产业正面临许多挑战，要紧有产业及资金外移、来自全球的竞争、国际化的全球布局需求与以创新研发的产业提升压力。政府为了鼓励制造业在台湾建立研发中心与营运总部，以达到制造业根留台湾的目标。研发(R&D)与创新Qnnovation)是维持企业高速成长与获利的最佳支撑。通常企业在经营新产品的研发项目时，往往无法直索野外授Ir外多星力丸检佥案金球传局的禽求给予充分的时间与金钱投资，而只看哪个研发的项目的投资报酬率最高、最具有高获利的卖相，由于商场的现实

3、往往导致很多能产生庞大获利的研发项目无法连续，而关于研发有关人员产生莫大的挫折感。然而透过研发管理的技巧，却能够大幅提升研发项目的可行性与研发项目的投资报酬率。一个新产品的研发是需要众人的努力、长时间的研究、与庞大的资金后援，而一个有经验的研发管理者能透过研发的项目管理技巧，大幅缩短产品研发的时程、有效操纵研发成本、并运用最佳的绩效管理方法，以达到研发项目的最高投资报酬率。数字经济时代是一个市场竞争全球化、知识化与聚合化的时代，由于信息科技(infonationtechno1ogy)与通讯网路架构的进展，知识的传播、知识的累积将更新更快速，而且加速经济的成长。包含计算机、电子、航天、生物等在内

4、之高科技工业，占要紧国家制造业产值与出口的比重遽增。教育、.人等1太空而铲新排飞圈一台湾科技yt槊面&的挑喊通讯及信息服务等知识密集型服务业，成长亦极为迅速；而先进技术的使用与劳力密集制程的自动化，也使得成熟产业(如纺织业、钢铁业、汽车业等)的产品品质提升，使科技成为决定竞争力的重要因素。科技研发是产业永续经营的基石，更是跨入高科技产业的门坎。我国产业结构系以中小企业为主，自行研发能力通常较为薄弱，因此政府每年都投入大量科技项目经费支持产业技术研发，期以技术能力提升产业之国际竞争力。然而科技进步一日千里，经贸环境瞬息万变，如何配合产业技术脉动与需求，适时开发或者引进产业所需的技术，同时落实移转

5、产业界，实为政府在制定产业政策时应考虑之重点。第二章企囊为什么要从事研究进展近几年来，台湾产业结构变迁，产业的进展从初期的代工，注重生产管理；到中期的研发设计，注重研发管理；最后进入品牌行销的阶段,注重行销管理。若从企业的规模来看，早期的中小企业已有逐步扩充为中大型企业的趋势。现代科技人的专长在研发、生产，却不太重视管理及行销。因此，当公司进展到某一程度时，很多会崩溃。这样的问题也不是只发生在科技产业而已，台湾企业普遍存在很多类似的管理问题。过去有许多产业的研究发现，企业80%的产品成本在设计周期内就已经确定了。在90年代，制造业者注重的是策略性的企业基础架构措施，其目标在于追求效率与降低成本

6、。现今的企业则着重在产品研发,以延伸及整合这两项目标。工研院前院长史钦泰博士在工研院三十周年的院庆演讲，清晰地点出现代的企业永续进展的基石就是科技研发，可见研发已然是所有企业经营活动中最重要的一环。上图二提供一个企业务必朝向创新研发的资源投入概观，要紧的核心要素就是建构一个产业科技的研究进展环境。这当中牵涉的资源，就是资金、人才、技术，搭配一套良好的研发管理制度。在这样的环境下，企业才会永续进展，技术才得以传承与创新。要熟悉企业为何要从事研究进展，或者许下列两个观点能够说明一二。一、科技研发对企业的价值科技研发对现代企业的影响，从许多产业的经营研讨早就已经探讨多时了，事实上就是技术的创新研发对

7、企业核心能力与竞争力的提升。企业需要具备核心能力来制造竞争优势；核心能力与企业价值观、企业文化密切有关，是一种经由长期进展所形成的专属能力，它能够有效整合企业资源，并产生源源不断的经营活力。所谓企业核心能力，是指企业强于其竞争者的特定的优势，是它具有的其它企业不可比拟的能力。企业核心能力是一个企业与其竞争对手在市场上展开竞争的法宝与杀手铜，是企业获得盈利的泉源，是一种特殊的资源。对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高，同时研究开发新的核心能力是企业核心能力管理的要紧内容。越来越多的企业已经开始重视对企业核心能力的管理，但从概念上来说并没有对其系统化，仅仅是一个模糊的意识。为何科技研发所引导

8、的企业核心能力我们把它视为企业的价值核心呢？这务必从核心能力所具有的特点来观察。通常来说，企业的核心能力具有下列几个特点：持久性、非转移性、不可仿造性。持久性，是指企业的核心能力一旦形成，就会在很长时间内不可能失去。假如技术革新很快，或者者产品寿命的周期很短，那么决定竞争优势来源的寿命也就很短。在此情况下，小公司的技术快速革新就能够帮助它们与大公司进行对抗，尽管他们没有能力购买新技术，但技术革新的加速度进行让那些灵活的小企业抓住了新的机会，掌握这种新机会的能力就是小企业经常具有的核心能力。非转移性，是指企业的核心能力不像原材料等资源那样容易转移与获得。不可仿造性，是指竞争者对某个企业所具有的核

9、心能力不容易开发与仿造出来。举例来说，计算机芯片Inte1公司在中央处理器上快速的技术开发能力，几十年来没有哪一个公司能够与之比拟。既然企业核心能力是一种竞争优势，当然也能够像企业拥有的其它资源一样进行管理。所谓企业核心能力管理，是指对企业的核心能力进行识别确定、维持与提高及研究开发的活动。企业核心能力的识别与确定是企业核心能力管理的第一个阶段。一个企业到底什么方面是其核心能力，是否具有核心能力，这是首先应该弄清晰的。识别与确定企业的核心能力能够使用价值链分析方法。这种方法首先要分析企业的资源状况与竞争者的资源状况，对其进行分析与比较。看看什么方面企业具有优势，什么方面企业具有劣势，然后确定强

10、于竞争者的特殊优势。在分析过程中要着重根据企业核心能力的几个特点进行。一要分析谁拥有企业核心能力；是个人还是企业。假如是个人，很容易被竞争者抢走；二要分析这种竞争力的持久性如何；三要分析这种竞争力的可转移性如何；四要分析这种竞争力的可仿造性如何。在分析过程中要把企业的各个活动，从基础设施管理、资源管理、采购、生产、产品与服务的提供等看成制造价值的活动，包含供应链与行销管道中的价值活动，并对价值活动之间的联系着重分析。尽管竞争者能够仿效类似的价值活动，然而对价值活动之间的联系却不易模仿，而价值活动之间的联系正是产生特殊竞争优势的来源，从而通过分析这种价值活动之间形成的特殊联系以确定企业的核心能力

11、。一个企业一旦识别与确定了自己拥有的核心能力，下一阶段就是对这个核心能力的维持与提高，并发挥核心能力的作用，为企业带来营利,制造企业价值。有人会说既然核心能力是我的特殊优势，我对其不管不问它也照样存在，无须管理，这就错了。假如一个企业具有了核心能力而任其进展，最终有可能会因竞争对手的超越而失去。一个企业的研究开发能力是其核心能力，假如对研究开发经费投入大幅减少，或者者对研究开发人员缺乏有效的持续性激励机制，就有可能削弱研究开发能力，到最后会失去这个能力。这也就说明核心能力形成后，对它的保护与提升也是很重要的一个方面。维持与提升企业的核心能力也要用识别核心能力时的方法，也就是从企业的价值活动之间

12、的联系上进行。企业价值活动及其联系是产生核心能力的泉源，维持与提升企业核心能力就是维持这种价值活动及其联系之间的有效性。企业并不是一成立就具有核心能力，而是在企业长期经营过程中逐步形成的。一个没有核心能力的企业能够通过研究与开发而获得核心能力，一个已经有了核心能力的企业也能够研究与开发新的核心能力。研究与开发企业的核心能力，能够从企业核心能力的来源上考虑。比如从产品上，企业能够开发出特殊而且竞争者不容易仿造的产品；从技术上，企业能够开发出特殊的核心技术，比如Inte1的芯片技术；从研究开发上，企业能够建立快速的技术开发能力；从接近供应资源或者市场资源上，比如与特殊资源供货商建立长期密切的协作关

13、系；从行销体系上，能够建立一套有效而且特殊的行销制度；从管理上，能够建立一套独具特色的管理体系；从企业文化上，能够像联强那样开发出特殊的经营理念与企业制度。开发企业核心能力，前述价值链分析方法同样适用。开发企业核心能力，也就是寻找企业价值活动及其联系中最有可能产生竞争优势的方面，并对这种价值活动及其联系进行有意识的培养，提高其产生价值的能力，最终形成企业核心能力。企业核心能力的管理是企业竞争策略的一个重要构成部分，决定着企.业长远利益，并对发挥企业整体优势起着要紧作用。一个没有核心能力的企业，其进展前途也就会令人担忧。国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱，甚至还没有形成核心能力管理的意识，在这

14、种情况下就无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心能力的开发，通过各类途径提高核心能力，以扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值生能力，在猛烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。二、研发在企业永续进展的定位科技进展日新月异，产品生命周期缩短，企业务必不断地开发新产品或者制程，才能维持或者提升本身的竞争能力，使企业存续经营。在全球性竞争环境中，这种不从事研发活动就可能被淘汰的局势，对台湾的中小企业厂商而言，是一种极大的威胁。在当前世界性竞争环境之中，假如没有研发，则企业很难有这些成长。台湾的中小企业实际上应该有从事研发，只是台湾民间中小企业对研发的观念或者定义，可能与技

15、术专家所谈的大型企业、研究机构所从事的R&D不一样；中小企业所从事的研发活动可能不是学者或者技术专家所熟悉或者所能同意。现在台湾的产业的环境已经与过去传统劳力密集的产业型态大大的不一致，拜半导体与电子信息产业的成功经验，我们已经进入所谓的高科技的生产重镇。未来高科技公司的产品策略会有许多特殊考验，是其它产业公司所没有的，特别是高科技产品的研究与产品进展。这些考验使得这个产业的产品策略更加重要也更加困难；它变得更加重要的原因是：科技不断改变而务必经常更换技术研发的决策。假如高科技公司安于现状，科技改变将使它遥遥落后；假如公司快速行动，它能够利用研发技术改变来制造竞争优势。现在信息科技发达,会使高

16、科技公司更难实行产品策略，由于科技变得复杂，快速进步，改变了竞争优势及市场竞争模式。产品及市场生命周期很短暂；生命周期短的市场很快就成熟，竞争优势在生命周期中将不断改变，最后迫使企业务必随时调整自己的策略与产品定位。研究进展对公司的管理者而言，除了要充份掌握市场趋势外，更要具备预知市场未来的进展与走向；以便引领风潮，让企业立于不败。若管理者眼光不够宏观，一旦误判诡谪多变的高科技市场，那么，将不仅毁了个人前途，还会严重动摇企业的命脉，甚至，让企业从市场上完全消失，连翻身的机会都没有。回顾高科技的进展历史，苹果与微软两家公司，通过无数的缠斗，直到窗口产品的推出，才拉开两者的市占率。其间的差异毕竟在哪里？一言以蔽之，就在核心研发与策略愿景。提出企业的愿景，是管理者责无旁贷的责任，但是企业愿景，不是天马行空的幻想，不是摸不到的大饼，更不是无法建构的企业蓝图。管理者所提出的核心研发策