企业战略管理及经营战略.docx

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1、企业战略管理及经营战略改革开放以来，我国企业的战略管理大约经历了三个阶段。第一阶段能够称之“无战略”阶段。改革开放初期，国有企业仍然处于计划经济操纵之下，企业只需按照上级的指令进行生产即可，不需要也不可能制订什么企业的战略；非公有制企业面对的是一个极度饥渴的市场，卖方处于绝对强势的地位，几乎生产任何产品都能嬴利，当然也无需战略。随着改革开放的深化，市场竞争逐步加剧，企业做什么、如何做等战略问题开始提上企业家与管理者的日程，企业产生了对战略的需求，这是战略管理的第二个阶段。第三个阶段是“战略规划”产生与规范阶段，企业对制订战略的工具有了明显的需求，迈克尔波特博士的理论引起了中国企业家的广泛兴趣。

2、年但是，对制订战略的工具的熟练运用，并不能解决竞争理念的问题。就像在战争中一样，即使拥有性能最先进的武器，仗如何打的问题，只靠武器的先进是不能解决的。在中国加入WTo之后，我国企业面临的竞争日趋白热化，在这种新的竞争形式下，更需要企业拥有自己独到的竞争理念，才能打造出自身的制胜利器。联想集团董事局主席柳传志先生说：对企业来说，竞争力的学问就是制定战略的学问。联想的“管理三要素”里，第一条就是“制定战略”。企业务必制订出正确的战略，才能保持长久的生存与进展。假如战略正确，即使执行中有一些偏差，其结果可能不可能致命；但假如战略错误，即使执行的完美无缺，其结果关于企业来说也确信是灾难性的-危及企业的

3、生存。在竞争日趋猛烈的信息化社会，要制定一个正确的战略确实不是一件容易的情况。企业的领导人不但要应付来自市场调查与大众传媒的信息洪流，还要避免被不断涌现的形形色色的管理时尚所迷惑。这种状况对企业领导人提出了更高的要求-领导人要有足够的定力，要把握一定的战略原则，这些原则要经得住时间的考验，要能够使企业专注于长期的生存与繁荣进展。美国著名战略专家、旧M公司战略专家、军事历史学家马克麦克内利的经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问一书，即为我们提供了一种通过二千多年检验的、连贯的、富有内聚力的制定战略的原则或者者说哲学，对企业领导人所需要的这种“定力”与哲学进行了精彩的阐述。马克麦克内利将我们

4、中国人熟悉的孙子兵法整合为企业能够实施的六项战略原则，并用六章的篇幅对这些原则进行说明，这些原则依次是一不战而全胜：占领但不毁坏市场；避实击虚：攻其不备；计谋与先见之明：最大限度利用市场信息；速度与备战：以速度战胜对手；塑造对手：运用战略掌握竞争；以特质为基础的领导能力：动荡时代的有效领导。可能与在旧M公司担任战略专家有关，作者并不是从概念到概念来空洞地谈论这些战略原则，而是举出了大量的实例，其中有一些实例可能就是作者亲身经历的情况。作者所举实例涉及微软公司、旧M公司、摩托罗拉公司、美国电话电报公司(AT&T)、施乐公司、Nove11公司、通用汽车公司(GM)、本田公司、宝马公司、凯玛特(Km

5、art)、沃尔玛、联邦快递、西南航空公司、美国航空公司、可口可乐、百事可乐、惠普、通用电器(GE)、菲利普莫里斯公司等世界闻名的大公司的战略的成败得失。不但如此，作者还专辟一章，全面介绍了如何将这六项战略原则应用于企业战略的制定过程中：如何确定优先市场与要紧竞争对手，如何向竞争对手发动进攻，如何运用战斗演习与计划使对手措手不及，如何塑造对手，如何准备好进攻并执行，如何实施领导等。本书给企业领导人的启示在字里行间随处可见。菲利普莫里斯公司的万宝路品牌的香烟为什么衰落？沃尔玛在与凯玛特、西尔斯等巨头的竞争中为什么胜出？拥有雄厚资本实力与先进技术的美国电话电报公司在试图进入计算机市场时，为什么屡屡失

6、败而不得不放弃？施乐公司犯了如何的错误，才使得佳能在复印机市场中取得了一席之地，在这个过程中，施乐公司又丧失一个如何巨大的机会？美国西南航空公司是如何保持竞争优势的？等等。怪不得营销大师、美国西北大学教授菲利普科特勒博士说：假如凯玛特、美国电话电报公司、施乐公司与通用汽车公司的前CEO读过本书的话，他们应该能够避免公司数以亿计美元的缺失。相信这本书正是处于竞争白热化的市场环境中的企业领导人所需要的，它无是打造制胜战略的利器。（中国人民大学经济学博士甄煜炜）日中小企业的经营战略选择中小企业的经营战略选择摘要：我国中小企业目前的组织与产业结构不合理、技术装备落后、资金薄弱、产品单一，他们要想生存并

7、进展，务必审慎而大胆地使用下列经营战略：“小而精、小而专”战略；“钻空隙”战略；经营特色战略；联合竞争战略与承包经营战略。关键词：中小企业经营战略据国家信息中心、国务院进展研究中心、中国企业家调查系统等单位联合对我国中小企业的经济进展状况进行的调查与分析，截至2001年底，我国共有中小企业2930万个，从业员1.74亿人。中小企业制造的最终产品与服务的价值占我国GDP的50.5%,解决就业占我国城镇总就业量的75%以上，提供的产品、技术与服务出口约占我国出口总值的60%,完成的税收占我国全部税收的43.2%。由此可见，在我国，中小企业对国民经济的进展起着举足轻重的作用。因此对中小企业的研究也显

8、得重要起来，在各类因素里，战略的地位是无法掩盖的。企业战略的关键就是决定企业与产品市场之间采取一种什么样的连接方法。这是企业对外部环境进行管理时的关键点。由于战略决定了企业在市场中的活动的基本内容。假如活动内容自体是错误的，或者者说是不习惯的话，那么不论活动进行的多么有效率，也是没有效果的，或者者说是没有成果的。战略对企业取得良好的业绩有着至关重要的作用。70年代早期往常，那些制定长期计划的管理者们，通常假定未来的时代将比现在更好，因此，未来的计划只是是将组织的过去加以延伸。但是，70年代与80年代的能源危机，旧规则的废弃，日新月异的技术创新，日益加剧的全球竞争，与其它方面的环境冲击，使这种传

9、统的经营方式失去了作用。游戏的规则的改变迫使管理者们寻求新的方法，来建立自己的竞争优势，战略研究日益变得重要起来。笔者今年在一家企业里实习了一段日子，这家企业在当地还算是比较不错的企业了，亲身经历，耳闻目睹，从企业本身来看，发现这家企业存在管理上的失误与诸多问题，特别是员工到厂长，几乎没有人明白什么是战略，即使是听过这个词的，也不能说出个名堂来，也就是说，企业就没有自己的经营战略，从企业的诞生到现在，就没有给自身一个准确的定位，一直都是在一摸黑的前进。在竞争日益猛烈的今天，这严重地影响了企业的生存与成长！企业战略管理，己成为中小型企业进展的瓶颈。由于中小企业在界定与划分标准上存在着不统一、不全

10、面的情况，因此很难用一个适用于所有中小企业的概念加以概括。在此，只能把中小企业作为一个整体，与大型企业相比较。中小企业具有产出规模小，资本与技术构成较低；竞争力较弱，受市场与外部冲击的影响较大;数量众多，分布面广与经营灵活，形式多样的特点。根据这些特点，对其战略选择做些讨论。一、集中一点一“小而专、小而精”战略这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是能够集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。使用这种战略关于中小企业有两方面的好处：一是中小企业能够通过扩大生产批量、提高专业化程度与产品质量，提高规

11、模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟；二是随着需求多样化与专业程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，从而中小企业能够逐步走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以精取胜、以精进展的良性进展道路。中小企业使用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便,有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，使用这种战略也给中小企业带来不小的经营风险，由于它们往往过分依靠于某种产品或者技术，一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，使用这种战略的中小企业务必选准目标市场：提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作；搞好市场

12、营销。二、填空白一钻空隙”战略这是根据中小企业机动灵活、习惯性较强的特点而制定的一种经营战略。中小企业应根据“人无我有、人有我无”的原则，通过寻找市场上的各类空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入市场的空隙，努力取得成功。使用这种战略使中小企业能充分发挥它的灵活性，企业钻进空隙后，进退自如，进能够扩大空隙，向专业化方向进展，退能够在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。使用这种经营战略的中小企业所选择的产品通常具有下面一些特征：第一，产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产；第二，加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少：第三，被耍紧竞争对手所忽略；第四，中小企业有充足能力向空隙市场提

13、供这种产品。为了确保战略的有效性，使用这种经营战略的中小企业在战略实施过程中要建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，由于这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性与及时性；要在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动；还要做好市场销售工作，特别是要搞好企业的广告与推销工作，由于采取这种战略的中小企业所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉。因此，企业务必花大力气利用各类手段将产品的有关信息及时传递给消费者。这种战略通常适合于那些比较弱小，或者者刚刚兴办的中小企业。由于这种战略具有较大的过渡性与可塑性，关于它们积存资金逐步扩大规模具有很大的作

14、用。另外务必充分认识到，使用这种战略具有较大的不稳固性。经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大的风险，企业的进展也会受到很大限制。因此，使用这种战略的中小企业当进展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远优势，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面。三、与众不一致一经营特色战略这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，通常不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，但中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或者服务具有与众不一致的特点来吸引消费者。使用这种经营战略对中小企业的好处是：这种经营特色

15、一旦建立起来就具有很强的竞争力，由于它能够博得用户的信任，满足用户需要，因此就能比较长远地树立起优势地位而不被其他企业所替代。特别是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，中小企业能够在市场上同大企业展开竞争。关于使用这种经营战略的中小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。由于强调经营特色通常要以成本提高为代价，如增加设计与研究开发的费用，用高档的原材料等。成本提高对中小企业无疑是一个繁重的负担。正确处理经营特色与成本的关系要注意3点：一是企业要在猛烈的市场竞争中长期保持自己的经营特色：二是不要使成本差距过大；三是时刻关注市场变化。四、联合竞争战略这是根据单个中小企业资金薄

16、弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存与进展。使用联合竞争战略的中小企业的联合方式大致有两类：第一类是松散型的联合，企业之间仅局限于生产协作或者专业化分工，在资金、技术、人员等方面基本没有往来。使用这种联合方式的中小企业之间彼此约束力不强；第二类是紧密型的联合，企业之间除了生产协作或者分工上的联系之外，还进行资金与销售方面的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。中小企业毕竟选择哪种联合方式，应该视具体情况而定，不能一概而论。五、承包经营战略这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，同意一个或者数个大企业的长期固定的订货，成为它们的一个加工承包单位，这就是