企业培训与开发先进理论和实践报告.docx

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1、企业培训与开发先进理论和实践报告（修订稿）MERCERHumanResourceConsu1ting目录1 .组织中的人力资源开发1- （-）基于战略的培训与开发1- （二）学习型组织是企业进展的方向与优势所在3- （H）培训与开发的未来进展趋势32 .培训与开发的目标5- （一）培训需求分析的层次5- （二）培训与开发需求分析的过程模型5- （三）培训需求分析的技术方法6- 案例1-摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位8- （五）能力模型与培训开发113 .培训与开发的设计与实施14- （一）培训的分类14- 案例2-西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才15- （二）培

2、训内容的开发方式16- （三）培训开发实施方式的变化17- 案例3-花旗银行通过实行电子化学习提高培训系统的成本收益19- （四）培训与开发的外包技术194 .培训开发管理体系的建设22- （一）培训开发部门在组织中的位置22- 案例4-企业大学运作的优秀实践23- （二）培训开发职能部门的自身架构24- （三）组织中不一致人员在人力资源开发工作中的职责25- （四）系统配套27- 案例5-大通曼哈顿银行培训的成功经验295 .培训效果的评估30 （一）培训效果评估的进展阶段30 （二）培训效果评估的目的30 （H）培训效果评估模型31 （四）培训开发成果的转化32 案例6-花旗银行的6西格玛

3、培训的成功经验346 .组织内的职业开发35- （一）职业开发的含义35- （二）个人导向与组织导向的职业生涯管理模型35- （三）组织中的职业开发步骤37- （四）职业开发与人力资源管理系统41- （五）职业开发中的人员角色44- 案例7-花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化467 .参考书目I组织中的人力资源开发人力资源开发是指有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或者未来工作需要的一系列系统性与规划性的活动。人力资源开发包含培训与开发、职业开发与组织进展。1 .培训与开发是指组织为了使员工获得或者改进与工作有关的知识、技能、动机、态度与行为，所做的有计划的

4、、系统性的各类努力，通过这些努力能够有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出奉献。培训要紧包含向员工传授完成当前的某项任务或者工作所需的知识与技能，而开发活动则拥有一个更长期的关注焦点，更加强调与关注于为未来工作任务做准备（如图1.1所示）。目前的工作未来的工作图11培训与开发的区别2 .职业开发是人力资源开发的第二个构成部分。它是确保个人职业目标与整个组织的目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之见的最佳匹配。职业开发包含两个过程：个人角度的职业规划与组织角度的职业管理。3 .组织进展简称OD,是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效率，解决组织的问题，并达成组织的目标，运

5、用管理科学与行为科学的知识，有计划地改善与更新企业组织的过程。（一）基于战略的培训与开发在任何组织中，有效的培训体系建立的关键是要遵循基于战略的培训与开发流程。图1.2阐述了基于战略的培训与开发的流程。首先是确定组织的进展战略，即组织的使命宗旨、核心价值观与组织目标，在此基础上确定培训的策略，然后选择具体的培训与开发的方式与方法，最后衡量培训与开发的效果.衡量的标准是培训与开发活动是否有利于组织战略目标的实现。组织进展战基于战略的培训一培训与开发衡量培训与使命价值观目标多样化的学习方式改善客户服务提高员工学习的进度知识共享 利用以互联网为基础的培训 制订开发规划 创建知识共享平台 增强顾客服务

6、培训的数量 学习成果 绩效改进 减少顾客埋怨 降低离职率 提高员工图1.2基于战略的培训与开发流程资料来源：Emp1oyeeTraining&Deve1opment,thirdedition,RaymondA.Noe,p.43.在培训与开发活动的实施阶段，要紧应遵循下列流程。通过培训需求分析能够使人力资源专业人员熟悉到企业需要什么样的培训计划，什么员工需要被纳入计划之中，什么方面会妨碍培训计划的实施，与如何建立一套业绩衡量标准。因此，培训需求分析是人力资源培训与开发的基础性工作。从图1.2能够清晰地熟悉企业人力资源培训与开发的全过程。需求分析设计与执行效果评估3.企业组织结构的变化，要求给予员

7、工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发4 .培训与开发的投入能够提高员工的忠诚度与满意度5 .高额的培训投资回报率学习型组织是20世纪90年代以来，在管理理论与实践中进展起来的一种全新的，被认为是新世纪管理新模式的理念。美国麻省理工学院的圣吉教授认为：今后最成功的企业将是“学习型组织”，由于未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。因此，建立“学习型组织”，加大人力资源开发，已经成为大多数企业的生存进展的必经之路。学习型组织的员工总是在不断努力的学习新东西，同时还将他们所学到的东西直接运用到产品或者者服务质量的改善方面，改善的过程并不可能在正规培训结束的时候停止。在学习型组织中

8、，培训与开发的每一个过程都是通过深思熟虑的同时与组织的目标紧紧联系在一起的，培训与开发活动被看成是专门用来制造智力资本的整个系统中的一个构成部分。因此，学习型组织是一种具有促进学习，提高习惯能力与变革能力的组织形式。（三）培训与开发的未来进展趋势随着培训技术与理念的不断进展，在人力资源培训与开发上也逐步呈现出了新的进展趋势:1.培训与开发部门将成为企业业务部门的合作伙伴。2 .培训中新技术的使用将更加广泛。3 .培训的对象从内部员工扩展为战略合作伙伴。4 .培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。5 .培训与开发部门将推动组织对知识的管理。6 .培训与开发的地位与作用越来越显著。那么，如何在组

9、织中搭建一个学习与进展的环境，使培训开发工作符合组织需要与进展趋势的要求呢？在目前实际运作中，有一些企业的管理者对培训工作常提出如下疑问：O我们的培训投入毕竟给企业带来了什么？o培训毕竟是激励优秀人员的方法，还应该是帮助员工进行绩效改进的手段？o给员工提供了很多培训，但是工作绩效并没有得到改善，O管理人员不支持员工参加培训，或者者员工本身没有积极性O大量的培训资金投入，培养的人才却留不住。这些企业或者多或者少会面临的问题，实际上涵盖了企业培训开发体系建设与运行的几个关键方面,即：1 .培训与开发的目标，即培训的需求分析2 .培训与开发的设计与实施3 .培训管理体系的建设4 .培训效果的评价与转

10、化5 .员工职业生涯的开发在下列的内容里，将针对以上五个方面，就培训与开发体系的进展趋势与优秀实践进行全面地介绍。培训与开发的目标组织在规划一个培训开发体系时，首先要考虑的是培训需要解决的是什么问题，也就是要先进行培训的需求分析。当今组织的培训开发，不再仅仅是培养熟练的能够胜任的岗位的员工而已，越来越多的组织开始把培训开发，与组织更深更广层面的目标结合起来。（一）培训需求分析的层次关于培训需求层次的划分有许多不一致的方式，许多学者主张利用三层次分析法进行需求分析,三个层次分别是组织分析、任务分析、人员分析。培训需求分析的三大层次并不是截然分开的,而是相互关联、相互交叉、不可分割的。为了使人力资

11、源开发工作更为有效，我们对每一层次都需要进行测量与分析，每一层次的需求分析反映了组织中不一致侧面的需求（见表2.1）。表2.1培训与开发需求分析的层次层次需求分析的内容组织层面什么地方需要培训，实施培训的环境与条件如何？任务层面为了有效地完成工作务必做些什么？个体层面什么人需要同意培训，需要哪种培训？（-）培训与开发需求分析的过程模型U3折就Zw照X光一样，运用一定的评估方法与工具去研究培训与开发是否必容易产生预期的效果。下面的培训与开发需求分析过程模型能够很（如图2.1所示）。他成立其键建系与关员联定训围析确培氛分对络建联组组外小外限牛确的豺明部制需求一任务一人员培训项目的投入、设计与评估图

12、2.1培训与开发需求分析过程模型资料来源：IrWin1.Go1dstein,TraininginOrganizations,p.31,Brooks/Co1ePub1ishingCompany,1993（三）培训需求分析的技术方法培训需求分析的方法有很多种，包含行为观察法、绩效评估法、面谈法、调查问卷等等。能够说，每一种技术方法都有其优缺点，表2.2整理与总结了一些组织中常见的培训需求分析技术及其优缺点，这将对组织的实际工作提供许多支持与帮助。表2.2培训需求分析的要紧技术方法及其优缺点培训需求分析的具体技术优点缺点观察法以旁观者的角度观察员工在工作中或者在会议进行过程中表现出的行为得到有关工作

13、环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低观察员需要具备熟练的观察技巧只能在观察到的环境中收集资料被观察者的行为方式有可能因被观察而受到影响问卷法使用不一致的抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等 能够在短期内向大量的人员进行调查 成本低 使被访者回答问题时更加自然 易于对数据资料进行归纳总结 问卷编制周期较长 限制受访者表达意见的自由，不够具体 回收率可能会很低，有些答案不符合要求咨询法通过询问特定的关键人物来熟悉关于培训需求的信息；咨询对象一经确认可使用问卷、面谈等方法收集资料简单省钱能够建立与增强与参与者的沟通渠道取得的培训需求资料可能会具有一定片面性访谈法是结构性或者非结

14、构性、正式的或者非正式的对某些特定人群的谈话有利于观察当事人的感受、问题的症结与解决方式。费时不易量化分析需要熟练的访谈技巧团队讨论法类似与面对面访谈。能够用于任务分析、团队问题分析、团队目标设定或者其他关于团队的任务或者主题 能够当场汇总不i致的意见 讨论后最后决定能够获得支持 建立分享机制 费时 难以量化分析 可能出现讨论不充分测验法类似与观察法。能够测验员工的工作熟练程度与认知度，发现员工学习成果的不足之处结果容易量化分析与比较特别有助于确认问题的发生原因是由于知识、技能还是态度等因素导致的 结果只能适用于说明测验所测到的知识能力 无法展现实际的工作行为与态度 效度不高评价中心法要紧适用于管理潜能开发方面的评价，需要参与者完成能够对人员的进展潜力进行初步确认直观推断其进展潜力，减少误差，增加甄选的客观耗费时间、成本评价被试者的潜能过程中难以有固定的标准可运用一系列活动以确定什么方面需要进展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力性书面资料研究法用分析资料的方式考察有关的文献通过现行的重要信息与问题的线索，提供客观的证据资料容易获得通常无法找到问题的原因与解决之道信息的时效性差I.战略/组织层面的分析1 .战略/组织层面分析的内涵战略/组织层面的需求分析是指通过对组织经营进展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资