价值管理及财务解读.docx

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1、价值管理及财务解读财务分析与价值管理期末报告个案分析：成霖股份有限公司授课教授：林盈课博士报告学生：舒丽玲59327204周佳欣59327223黄音蜜59327230中华民国九十四年九月二十日巴菲特评价模型说明：数据中以红色字体标示者，为本组EMBA学生所作的内容更新修改部分。成立日期民国68年10月29日资本额19.57亿董事长欧阳明先生总经理欧阳明先生要紧股东欧阳明、陈重芳、颜国基、Michae1EricWerner、Char1esIrwinFranke1周红绸、张翠兰、黄春霖要紧业务水龙头及其零件、卫浴设备及其零件、卖与经销业务机械零件之制造加工及买经营团队董事长：欧阳明总经理：欧阳明副

2、总经理：卢建忠、陈重芳财务部主管：潘芳升会计主管：颜玉绵民国68年：于台北成立成霖企业股份有限公司，创立资本额为新台币贰佰万元整，从事通常出口贸易。民国74年：转型为卫浴五金专业贸易厂商。民国74年：创立自有品牌GOBOJO民国75年：荣获美国IAPMOJ国际性品质之产品认证通过。民国77年：荣获加拿大CSA国际性品质之产品认证通过。民国83年：创立自有品牌DANZEJO民国84年：通过英之杰集团ISO9002国际标准品质系统认证。民国84年：荣获加拿大CSAJ实验室认证通过。民国84年：股本增资为新台币壹亿壹佰万元整。民国84年：为使产销一元化，降低营运成本，乃合并晟霖工业股份有限公司，合并

3、增资后股本为新台币壹亿参仟玖佰万元整。民国85年：股本增资为新台币壹亿玖仟玖佰万元整。民国86年：为扩增海外生产据点，乃间接投资大陆成霖洁具（深圳）有限公司新台币陆仟玖佰贰拾参万柒仟元整。民国86年：股本增资为新台币参亿元整，并获得财政部证券暨期货管理委员会核准为公开发行公司。民国86年：通过BS1公司ISO9001国际标准品质认证。民国87年：荣获美国国家卫生协会NSF认证通过，为亚洲地区之水龙头制造商获颁者。民国87年：荣获第一届小巨人奖。民国87年：股本增资为参亿参仟玖佰万元整。民国88年：股本增资为肆亿陆佰捌拾万元整。民国88年：股票获准上柜买卖。民国88年：投资G1ObeUnionC

4、anadaInc0民国89年：股票获准转上市买卖。民国89年：投资GIobeUnionAmericaCorpo民国89年：股本增资为伍亿肆仟陆佰陆拾玖万陆仟元整。民国89年：投资AqUanarInc0民国90年：股本增资为陆亿柒仟捌佰捌拾捌万壹仟捌拾元整。民国91年：股本资资为壹拾亿伍仟贰佰捌拾捌万肆仟参佰伍拾元整民国91年：荣获美国IAPMOJR&T测试实验室认证通过。民国91年：投资深圳成霖实业有限公司。民国91年：投资FUSiOnHardwareGroupInc0民国92年：股本增资为壹拾陆亿捌仟陆佰陆拾捌万参仟捌佰伍拾元整。民国92年：投资美国GerberP1umbingFixture

5、s,11C0民国92年：投资大陆山东美林卫浴有限公司。民国92年：投资墨西哥ArteEnBronce,S.A.DEC.V.0民国93年：股本增资为壹拾玖亿伍仟陆佰伍拾伍万参仟贰佰陆拾元整。民国93年：投资德国1enzBadku1turGmbH&Co.KGJQ民国94年：转投资公司成洁获大陆证监会核准，在深圳A股挂牌成功，为首家母公司在台湾上市、转投资公司于大陆A股挂牌的台湾企业。水龙头为民生必需用品，多年来其产品结构并无重大改变，但随着人类生活水准不断提升，消费者动机除首次使用、损坏更换因素外，已逐步转变为追求新式、美观、多功能及有益健康的产品；亦因消费观念由传统转为追求流行，使得产品汰换更新

6、年限缩短，商机相对大幅增加；以台湾现有较高水平的产品研发能力及灵活的行销手法，再采取生产国际分工的经营方式，水龙头产业应有很宽广的成长空间。成霖公司成立于民国68年，初期以贸易为主，掌握市场通路及市场占有率后，再进入产品研发、生产领域；同时，生产采取国际分工策略，分别于台湾、大陆设立水龙头专业生产工厂；因此近几年在台湾的产销一直居于领先地位；行销则采取OEM、ODM及自创品牌GoB0、DANZE、GERBER（并购美国知名品牌）、1ENZ（并购德国知名卫浴配件厂）等策略，以产品研发、成本、品质优势，立足于北美洲要紧市场，并占有一席地位。在美国，成霖公司以OEM为主，其中美国的GIaCierBa

7、y品牌即由成霖所提供制造；另外，成霖公司目前采贴牌策略之销售为56队自有品牌达44%；未来将采贴牌40乐自有品牌60%的方向努力，以拓展目前自有品牌之知名度。据2001年数据水龙头产业之规模约为一年11亿美元，其中批发市场占88%（以De1ta与Peer1eSS两大品牌之占有率高达85%以上）与零售市场12%。成霖企业尽管为台湾及亚洲地区第一大的水龙头制造商，然而水龙头的要紧销售市场在北美地区，当地厂商存有垄断市场的现象，国外厂商不易切入其市场。由于国内所产制的水龙头价格低廉，品质良好，才得以在北美市场占有率逐步提升；目前国外竞争方面，德国、意大利等已开发国家，虽属水龙头研发制造大国，但因成本

8、高已无法在北美地区竞争，市场占有率很低;而东南亚、中国大陆的竞争者则因加工技术仍未能提升，在北美市场之影响力不大；因此国内业者在广大的北美市场仍有努力的空间。在加拿大，成霖公司为加拿大的第二大品牌，仅次于MoEN；在美国，市场为DeIta、Peer1essAmericanStandardMoEN等四大品牌垄断，在使用转投资及并购有关产业公司后，成霖之市占率由原本的1.7%增加至3%。营运概况董事长欧阳明曾于2004年底认为北美卫浴市场规模达96.5亿美元，而美国商务部调查显示北美卫浴产业市场每年自然成长率约在3%,属于需求稳固成长之产业，同时基于成本考量，美国委托亚洲厂商生产比例将逐年成长，据

9、统计，美国委外采购卫浴产品比例由1999年之10.9%提高至2004年的14.1%,估计至2009年将进一步提高至17.8%,关于具有供应大型卖场经验及能力的公司存在相当大的成长机会。成霖之前三大客户分别为：美国的HOmeDepot(55%60%)、1owe,S(12%15%)、及加拿大的CTC(6%8%),此三大客户即占公司总营收比重高达75%。通常生写法:成霖过去以ODM及OEM为主，除对ODM客户交货外，成霖并以自创品牌行销产品，目前自有品牌有以行销北美地区的DANZE,与行销大陆地区GOB0,同时92年再购并Gerber品牌、93年底购并1EZE品牌，使成霖拥有4个自有品牌，自有品牌除

10、了能够扩大市场规模，增加利润外，长期而言，使得订单来源更趋稳固，分散OEM、ODM客户集中的风险。EMBA生写法:成霖积极开发大陆及亚洲、欧洲地区的市场，自美国于1998年通过饮用水安全法案(SafeDrinkingWaterACt)第1417(a)(3)款。法案影响所及，在美国销售水龙头产品需达无铅标准；成霖的优势是亚洲第家通过NSF认证的水龙头制造商，有利于进展美国市场。但相关于该公司的销售过于集中在美加地区，因此销售业绩易受北美经济景气的影响。应该积极开发其它区域市场的占有率，如：亚洲、欧洲市场，且其它地区之国际认证也应具备。再者，要紧客户过于集中在单一客户一HOmeDepot,如遭遇欧

11、美其它竞争对手的削价竞争，或者是大陆及东南亚等国较低价位的竞争时，较容易波及销售业绩。因此，目前产品品质的附加价值与市场定位的巩固，及销售客源的分散，甚至应强化各子公司的成本结构以达到垂直整合的低成本采购供应系统。成霖于92年因收购美国Gerber公司，亏损89百万美元，已认列台币2.3亿元亏损，导致调降财测，是近年最惨的一年。通过积极调整，成霖已把美国Gerber陶瓷厂关到剩一个，其余都由成洁供货，降低成本，毛利可由4%多提高到24%。成霖公司要紧商品销售地区分析如下：通常生写法:单位：%要紧商品销售地区909192平均美洲地区93.8297.7785.3392.31其它地区6.111.12

12、13.056.76国内地区0.071.11.650.94合计100100100100EMBA生写法:要紧商品销伴地区90919293平均美洲地区93.8297.7789.3587.5992.13其它地区6.111.129.0010.926.79国内地区0.071.11.651.491.08合计100100100100100以上数据，根据93年度年报资料更新。由上表可发现，成霖公司要紧之销售地区为美洲地区，平均为92.31%。由于近几年成霖意识到应要拓展美洲地区以外的国家，因此92年度时，其它地区竟高达13.05%,这也可能是由于92年成霖被其最大之客户HoIneDePot退货达2.3亿台币的原

13、因，使得美洲地区在92年减少12队而增加的部份就移至其它地区了。董监事持股至94年4月1日为止，成霖董事长兼总经理的欧阳明先生持股率为26.49%,董事兼副总的陈重芳持投为0.74%,董监事持股共达31.13%。由于本组搜集到的成霖公司资料极少，因此无法得其董事长之品格如何，然而在93年底时，董事长欧阳明先生曾对公司未来进展进行公开之声明，而非谈论股价，因此本组认为成霖公司的董事长应为品格不错之董监事。1MB生写法:至94年8月1日为止，成霖董事长兼总经理的欧阳明先生持股率降至约为17.89%（持股数35,005,788）,董事兼副总的陈重芳持投则略升至0.81%（持股数1,596,302）；

14、但针对董事长欧阳明先生的持股减少部分进一步探讨发现，在94年7月19日欧阳明先生对其配偶欧阳素香女士有赠与股份,及在同月的29FI有将名下的股份信托予中国信托商业银行；故欧阳先生所减少的持股部分应有部分原由于上述情形。下列为成霖公司之竞争优势:1量大且品质稳固的供货能力成霖为亚洲最大水龙头制造商，要紧客户都为美国大型量贩店，已培养完成大量供货能力，在品质交货方面获得客户很高评价。f本组怀疑，若此部份没问题，为什么92年度会产生模具进度落后造成交货延迟的情况？2 .制程垂直整合能力成霖于82年即进入大陆设厂，目前在大陆拥有二个生产工厂，其中成霖洁具负责水龙头模具开发、本体铸造、抛光、组装；成霖实

15、业负责铜、锌压铸，电镀。在完整的制程垂直整合下，成霖能够提供较竞争者更快速、低成本之产品。f本组认为，成霖公司将工厂移至低人工之大陆地区，已压缩其制造成本，生产成本当然较将工厂设置在高人工的北美地区之大厂低（约低三成），然而，若北美大品牌亦将工厂牵至大陆时，此部份的优势是否能维持？仍然是个问号。3 .以市场为导向的产品设计与快速上市能力成霖藉由台湾进行前端企划与产品设计，大陆工厂则将台湾之设计转换为工程图，并进行模具开发、样品试做，并在样品修改阶段与客户进行在线沟通，确保产品设计及成品符合客户需求，之后再由台湾与美国共同进行新品上市、参展、报价及上市后信息调查，在上市能力方面已能确保品质、交期、成本符合市场需求。f本组质疑，若成霖与客户沟通良好，就不应该发生92年度其大客户HOnIeDePOt大量退货之情况。4 .自创品牌以提高产品附加价值除对ODM客户交货外，成霖并以自创品牌行销产品，目前自有品牌有以行销北美地区的DANZE,与行销大陆地区GoB0,同时92年再购并Gerber品牌，93年购并德国1ENZ品牌