人治法制化企业管理表现形式.docx

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1、人治法制化企业管理表现形式人治法制化是指将受控个人的不科学的流程、方法形成文字并上升为公司通用的作业或者管理制度、标准、程序，它以制度形式掩盖人治实质，给人以法治表象。在人治逐步向法治转化的过程中，我们往往会将貌似合理而实际上带有浓厚人治色彩的管理方式方法认为是法治手段，并将此形成制度。人治法制化通常常表现为四种形式，(1)使用规范化方法取代无序方法，但仍保留旧的管理思想；(2)个人或者部门意志形成管理制度或者决策根据:(3)信息、管理方法、作业方法不加整理、分析、提炼即形成管理制度或者决策根据；(4)制定“人治”的管理制度。我们通过案例依次来分析人治法制化管理现象。一、“人治法制化”的表现形

2、式1换瓶问题：“法治”的瓶子装了“人治”的酒【案例一：干部竞职制度】小刘是一家具有16年进展历史的制造企业Y公司的总经理秘书，这些天都忙着为老总出席某电视台的萱理迨坛准备材料。总结成功经验，小刘认为干部选拔任命机制关于公司领导班子建设的功不可没。图表1Y公司干部竞取程序但是，小刘偶也有听到关于员工关于干部晋升人为因素重的埋怨。不都是按制度运作的吗，为什么还有埋怨呢？从“钦点式”到“提名制”，是Y公司干部选拔制度化的开始从“提名制”到“竞职制”则是干部选拔机制的完善与提升。2 .本位问题：“法”的制度被人的意志所左右【案例二：需求调查】由于S集团业务进展迅猛，业务部门需要大量人才支持工作。临近年

3、底，负责招僵工作的李经理接到指示，要求制订、实施2002年度应届毕业生与在职人员需求计划。李经理具有丰富的人力资源管理经验,深知由于业务进展迅猛，年初通过工作分析确定的定岗定编已不能作为招密的根据。为防止部门随意增员，李经理根据往年作法制作员工增补需求调查表，并要求各部门在“招聘原因”栏全面说明原因。图表2.S集团2002年度员工增补需求调查表经验与角度而不是事实决定了最终的答案。丰足的人力资源配置有助于减少个体工作量、提高工作质量、对应突发事件，从而降低绩效考核的风险。因此，假如缺少有效的诊断方法与激励监督机制，部门主管倾向于超出实际需求地增补人员一一接着就产生人浮于事、组织臃肿的现象。本案

4、中，需求信息决定了2002年招聘计划,然而，需求是不能作为决策根据的。相对较为可取的方法是，根据年度经营目标、人工成本预算、业务进展、工作分析、人才流出率与流出分布、企业竞争优势培养、骨干培养等客观信息，经综合评价后决定超1计划。需求信息只能作为决策的参考，而不是根据，否则就意味着个人或者部门的意志取代了系统的理性思考。3 .摄像问题：场景没有布置，问题被“照片”正式认可【案例三：职位设置与描述】Q公司是一家有300多名员工的高新技术企业，前几年忙于产品研发与业务拓展，几乎没有精力顾及组织建设工作。现在，组织建设成为阻碍业务成长的瓶颈，职责落空、重叠、散落等导致了工作不到位与人力资源浪费，用工

5、程部经理的话说，是“象生产队一样，要么没人做，要不大家一起上”。因此，职位说明书编写工作成为今年管理工作的重点。公司专门成立项目团队主持这一工作。项目组首先对组织结构作了局部调整，并收集各部门的职能、职位设置情况，经明确工作的责任、协助关系后将公司职能一一分解，最后部门根据新的职能分配与职位设置编写职位说明书。Q公司根据职位说明书还估职位工资，设计考核指标与职业进展通路等工作。本文把对现状不加任何优化与改善，直接拷贝或者转化成公司的管理方法称之摄像技术，把由此产生的现象称之摄像问题。职位的功能是由组织与流程纵横两个维度决定的，职位是组织的最小单位，是流程（线段）的一个点。职位的设计、设置及职位

6、说明书的编写是在流程与组织优化的基础上进行的（如图表3）。少数公司孤立地看待职位说明书的编写工作，认为编写只是描述现状，无需优化。Q公司的做法稍进一步一对组织进行了优化，不足之处是没有流程支持的组织也只是一个建在沙滩上的松散组织。Q公司的编写方法就如编药谱，各类药的药性、产地、主治疾病等都写明白了，并按呼吸系统、循环系统等分类编辑，但还是不能治病，由于它没有形成一个处方。图表3.职位说明书编写方法图示当然，摄像技术在某些特定领域内是非常好的管理方法，如连锁经营。4 .承包问题：放纵“诸侯”作乱【案例四：财务预算】办公室角落里头的复印机引起了新任财务总监林先生的注意。林先生发现S公司几乎每一个部

7、门或者至少是每一个楼层都有一部复印机。进一步调查发现复印机、打印机、传真机、投影仪等办公用品存在大量闲置现象，而固定资比闲置是由于各部门重复采购，重复采购是由于部门财务预算使用承包制，即在财务预算范围内，部门自主支配费用。承包制的指导思想是“总额操纵、宏观调控、分权自治”。内部承包制曾被认为好处无边：高层终于能够从繁杂的事务性工作脱身出来，专注于战略性工作；下放自主权，大集团有小公司的灵活性；调动基层的积极性，提高了效率；大幅削减监督环节与监督职位，减少监督成本。S公司却告诉我们：放弃监督与支持与承包制，使承包实体成为一个“黑箱系统”。这样产生的问题是：（1）重复建设，不能共享资源；（2）重复

8、建设导致高保护费与管理费；（3）承包分治，没有规模效益；（4）放弃监督，引致高经营风险。风险增加的缺失抵销了放弃监督而减少的成本；（5）承包实体缺乏指导与支持，进展起点低；同时，为了获得更多的资源而最大程度地依靠、消耗，如S公司各部门为了不被削减办公费用，都趋向于花完预算。本案中，部门不合理地使用预算就是人治，承包制就这一人治管理方式的法制化，而预算最终还是归人部门（个人）意志的从仆。人治法制化现象存在于企业管理的方方面面，如质量管理、生产管理、战略管理等,其表现形式总结如图表4。当然，我们要将为了保持管理弹性，发挥人的主观能动性而使用的管理方法，设置的操作程式混同为人治法制化的表现。图表4.

9、人治法制化表现形式表现形式工作内容（举例）法制化表现换瓶问题1 .市场导向的业务流程与集权式职权分配2 .由企业“元老”操作的新管理模式3 .竞聘制度制订了规范的制度，由于起决定作用的环节受部门/个人意志左右，使整个制度失去基本作用，有形态而无神韵本位问题1.IS0900Q部门各自设计质量保障流程2 .战略管理:部门各自设计组织结构3 .供应商、顾客、员工、代销商调查4 .培训、擅僵、薪资等需求调查由利益一方提出系统解决方案，或者利益一方提供的信息作为系统解决方案的决策根据，使系统输出结果代表局部利益摄像问题1生产工艺规程2 .IT化3 .职位说明书描述不经设计或者优化而以制度形式固化现有经营

10、管理模式1承包经营粗放式的管理，分权而不监承包2.绩效管理督，授权而不授能，管理结果问题3.授权管理而不管理过程，管理外在的输4.预算管理入输出而不管理内在的运作机制二、“人治”为什么会被“法制化”1方法不正确。由于受专业能力、实践经验局限，制订者使用不正确的方法制订、操作制度；或者是由于对业务懂得错误，组织者选择了不适合企业运行环境的管理方法。2 .没有建立有效的信息系统。有效的信息系统有助于变革者选择适用的制度，有助于制度升级。缺少数据作支持，管理者往往依靠经验、经历、直觉、心理感受、参照物（如同行企业成功经验）等做管理。3 .利益集团保护。利益集团保障既得利益，最好的方式是利用制度保障。

11、在“局面最优大于系统最优”的企业，变革者将利益集团的意志上升为企业制度，或者者退而求其次，由“元老”操作新制度，使得制度有其名而无事实上。人治制度，制度人治，都是人治法制化的原因所在。4 .保留谈判祛码。宏观经济领域存在劣币驱逐良币的现象，同样，企也管理领域也存在“劣制”驱逐“良制”的现象。先行改革的部门务必按制度行事，然而，一旦一方不按规矩出牌，遵守规矩的一方确信处于不利的地位。变革者先行者认为，法制化管理在资源支持、团队协作、职业进展等方面可能置本部门于不利地位。另外，假如执法不严，或者者劳方的谈判成本过高，公司也趋向于利用本身的强势地位通过人治方式处理劳资关系，这就是劳动合同签订率低的原

12、因。再以财务预算为例，公司对实行规范化管理的部门能够作更清晰、准确的预算，而对管理混乱的部门则因其“暗箱”运作系统而不得法。变革者保留局部的人治，其意在保留本部门与公司、与他部门、与职工“谈判”的祛码。5 .作为过渡措施。由于时机不成熟，英明的管理者会将人治法制化的管理方式作为“人治”向“法治”的过渡措施。举某公司市场终端管理为例。进展初期，企业依靠业务代表大胆的冲杀,代理通患难与共的支持苦心经营，不免疏于对市场终端的操纵。现在，假如要取得更大的进展，企业不得不面临两难的选择：放任市场终端的管理，不但销售受制于人，企业也难以成长；操纵终端规范市场管理，却要冒业务代表与代理商流失,重建经销网络的

13、风险。权衡风险与收益，人治法制化就成为企业的现实选择。通过原因分析，我们发现有一些原因是合理的。尽管如此，我们仍然能够采取措施改良催生的土壤，减少、消除人治法制化现象。三、解决人治法制化问题的方法1问题出在哪里？我们通常通过两个步骤发现制度存在的问题：首先，通过实践检验并评估制度的有效性，说明制度是否存在问题；然后，通过绩效诊断箱指明问题的方向：专业性与系统性。假如制度的专业性与系统性都很好，如换瓶问题，那么，其人治问题通常存在于某一关键点。实践证明,人治法制化诊断箱是发现问题的有效工具。举战略管理为例。战略管理小组完成企业的战略规划,将组织设计任务布置到各部门。接下来，我们将会看到各类从不一

14、致角度，利用不一致方法、不一致格式，表达不一致战略理念的组织结构图,唯一相同的是为了说明增设某个职位的合理性，都表现出对业务专业而精深的懂得。从部门角度思考问题，部门有专业优势而系统思考能力与意识不足，因此业务模块接口与系统目标模糊。战略小组认识到组织对战略的支撑作用，但显然忽略本位思考的杀伤力。据作者熟悉，企业在IS09000管理过程中形成的流程同样存在较为普遍的本位问题。专本位问题换版问题承包问题摄像问题弱脑系统性强图表5人治法制化诊断箱2 .是什么原因造成的？催生制度产生的原因则是制度修正的切入点。关于人治法制化的原因分析,前文已专门论述，在这里不再多论。值得特别提示的是，原因分析阶段是

15、由现象反求原因，再由原因检视现象的过程，换言之，假如我们确认了某一人治制度催生的原因，则应当寻查该原因还影响了什么制度的建立，该制度是否存在人治现象。3 .有什么解决办法？(1)建立管理信息系统。有一种错误的观念认为，管理信息系统只是一个工具，管理好坏取决于萱理理念及理念指导下的制度，因此建不建立信息系统对优化企业萱理并无大碍。结论是站不住脚的。在缺乏企业管理信息及有关数据支持的情况下，变革者凭经验或者不专业、不成体系的信息，难以选择一种合适企业的萱理制度，即使制订了合适的制度也可能由于无法分析运行效果而无法优化管理。(2)系统思考，专业操作。“横看成龄侧成峰，远近高低各不一致”，看问题的角度角度决定制度服务的对象与成效。从个体或者部门角度出发制订的制度，最终将成为“人治制度”；制度承载的管理思想、制度制订过程的组织程序、制度本身的管理流程、执行者操作制度的方法，以上四个要素衡量制度的专业程度。专业化不高的制度，最终将成为“制度人治”。(3)支持、培养制度操作者。制度操作者要紧有两类人：一是组织者，承担变革与制订新制度的角色；二是执行者，承担具体运用制度的角色。组织者在受到利益集团的压力时候，假如缺乏最高层的支持与承诺，可能出于缓减压力、规避风险的考虑而让步，使得制度走样。另一方面，执行者由于缺乏培训与实践而缺乏操作技能，也会使制度执行变样。这里的“走样