人力资源绩效管理工具简析DOC96页.docx

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1、人力资源绩效管理工具简析（DOC96页）2006年集团提出了未来五年的战略规划，为集团未来的进展指明了目标与方向。而目标的实现依靠科学的管理与全体员工的不懈努力，德鲁克曾对管理的本质进行过如下描述管理是一种实践，其本质不在于知而在于行。集团财务预算部通过全面预算管理的方法，已经使我们明确了应该完成什么工作，工作目标是什么，那么，如何才算把工作做好、如何为目标实现做奉献、如何才能有效改进工作成果，实现工作目标，如何将战略目标转化为具体的行动方案？就需要我们围绕战略目标，运用有效的绩效管理工具，引导公司及个人的经营管理行为。在此，我们就绩效管理的工具与方法与大家共同学习。一、绩效管理概念绩效：是为

2、了实现企业的总体目标，企业或者个人所务必达成的业务成果。绩效管理：是管理者确保企业各团队或者个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的过程，是促进企业与员工成功实现目标的管理方法。绩效管理体系：是一套有机整合的流程与系统，专注于建立、收集、处理与监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现战略目标与经营计划。二、绩效管理的作用通过绩效沟通，使组织上下对公司的战略有一致的明确认识。导引员工的行为趋向组织的目标，帮助组织实现战略目标；不断提高员工的职业能力，改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性与有效性；招募与甄选有效性的根据；培训与开发有效性

3、的根据；晋升、调职、降级的根据；员工潜能评价与职业进展指导。三、绩效管理的要紧方法()平衡计分卡(Ba1ancedScorecard)1、平衡记分卡概念平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一。平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程与学习与成长四个不一致的角度，将企业远景与战略目标转化成具体的目标与衡量指标，同时为衡量指标设定目标值，制定相应的行动计划作为完成目标的支持。从而实现对企业绩效全方位的监控与管理，使战略变得可量化可管理。平衡记分卡在保持对财务业绩关注的同时，清晰地说明了卓著而长期的价值与竞争业绩的驱动因素，公司管理人员能够通过平衡记分卡测量自己的公司如何为当前与未来的

4、顾客制造价值。(如：图1)2、平衡记分卡的要紧内容平衡记分卡从财务、客户，内部流程与学习与成长四个层面相互间的协调与平衡，形成一个完整的绩效进展循环，实现企业全面绩效管理,驱动公司战略目标的实现：财务层面一公司是否能够为股东制造价值。客户层面一购买公司提供的产品与服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的。内部流程一公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望，这些内部运作包含满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习与成长一公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长。（如：图2）平衡计分卡所考察的四个方面是一组因果关系，存在着逻辑的一致性：借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最

5、终的财务目标；（如：图3）3、常用的平衡计分卡指标体系（二）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）1、关键绩效指标概念关键绩效指标是将战略目标层层分解量化，建立团队与个人的绩效衡量指标体系，促进目标达成的一项管理技术。关键绩效指标能够帮助把握工作方向，准确衡量工作成果，是一种先进的绩效管理方法。2、关键绩效指标体系的建立关键绩效指标通过总目标的一级级的分解，由上而下建立起指标体系。每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，形成了九九归一的指标网络，就象参天大树归于一个树干埋入大地。（如图4）3、关键绩效指标的特点及选取原则：4、关键绩效指标的制

6、定方式（如：图5）关键绩效指标制定案例（某生产企业）：第一步：开发业务价值树：即分析目标的关键成功因素（Critiea1SuccessFactorsCSF）0通过逐步分解得出为了实现某个目标而务必满足的条件。（如：图6）第二步：在潜在的关键业绩指标中进行筛选，确定影响大的关键业绩指标。（如：图指第三步：将关键绩效指标分配给有关责任人。（如：图8）第四步：确立关键绩效指标。（如：图9）绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境与每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理人员与员工全部参与进来，

7、将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式与手段与员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划与战略目标。随着竞争环境的变化与战略的进展，公司的绩效目标在不断改进。面对集团新的战略目标，绩效管理工作要有新思想、新办法，希望大家与我们一起思考，共同构建有效的绩效管理系统，提高与改善员工的绩效，使集团的业绩能够得到持续不断的改进，保障集团战略目标的实现。房地产企业核心竞争力的识别与培养集团公司顾伟京我们集团是一个多元化经营的企业，经营范围涉及房地产、商业、客运等多个领域。在集团的战略业务规划将地产业务作为主导的形势下，房地产企业核心竞争力的

8、识别与培养也就应提到相应的高度来看待。房地产业既无百年老店，又无跨国公司，在企业无法操纵政策环境、市场变化的情况下，要想在猛烈的竞争中站住脚，房地产企业就务必有自己的可持续进展之道强化核心竞争力。因此如何实施针对性的战略培养、有效管理核心竞争力，乃至如何从实务上指导企业识别、获取、培养与提升核心竞争力，对房地产企业来说有着重要的理论意义与实际应用价值。一、房地产企业核心竞争力的内涵房地产企业的核心竞争力就是房地产开发企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的特殊的资源、知识与能力。房地产企业的核心竞争力具备下列四个特性：用户价值性，要紧表达在房地产开发企业在保证用户对房地

9、产的适用性、安全性、卫生性与经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性与性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或者具有一定的增值空间。延展性，指房地产企业为满足客户的要求，提供的物业管理、中介服务与社区服务等衍生服务。特殊性，指企业所特有的，没有被当前与潜在的竞争对手所拥有的，如土地储备、地段、资源整合等方面的特殊优势。动态性，企业核心竞争力是在长期的经营、实践中逐步积存形成的，它作为支撑企业长期进展的主动力，具有较强的稳固性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。二、房地产企业核心竞争力的识别（一）从价值链入手分析房地产企业的核心竞争力“价值链”是由美国哈佛商学院教授

10、迈克尔波特提出，他把企业内外价值活动分为基本活动与辅助活动，基本活动与辅助活动构成了企业的价值链。下面让我们来分析房地产企业以客户为中心的价值链1、客户需求房地产企业首先要对市场细分，对客户细分，明确企业是对哪个细分市场的哪类客户服务的。需要熟悉客户需求。2、产品定位房地产企业通过做什么样的产品来实现战略目标。产品定位是属于战略方向的范畴，地产企业在这方面的任何闪失，都会在竞争中处于不利的位置。3、土地储备土地储备与产品定位密切有关，也就是要在最适合的区域实现产品定位。首先是是否具有相对价格低廉的土地储备。其次是能不能把握获取土地的时机。再次，对未来推断能力。地产与其他行业一样有波峰,也有低谷

11、，把握住地产行业的周期节点，是一种很强的能力，理性的地产商通常不在地产高峰期拿地，而在地产低谷时囤积土地，等待行业由低谷走向下一个循环的复苏与波峰。4、产品设计产品设计是在完成了市场分析、客户分析、地块分析之后进行的，它的最大意义在于用什么样的产品形态与整体规划来最大程度的满足客户需求，同时最大程度的挖掘地块价值。产品设计是最能表达创新的环节。5、产品建造产品质量始终是消费者关注的焦点。成熟的开发商总是能事先关注建筑过程中容易出质量问题的地方，并有措施规避。产品建造还表达开发商的成本操纵能力，成本操纵从图纸设计阶段开始，任何不能产生最终价值的多余线条都会导致成本增加。而招标采购过程的公开透明与

12、专业化更是能够节约成本。6、营销营销能力是地产企业员工素养、企业文化、销售技能积存的综合释放,与公司积存的厚度直接关联。好公司总是有好的销售策划。7、售后服务售后服务包含销售服务、产权服务、会所服务、物业管理等等。由于地产企业提供服务的人众多，客户同意服务的人也众多，任何差错都会有负面评价，众口一致称赞并不容易。正由于这个特点，整体服务好才愈发珍贵。（二）从资产分析地产企业的核心竞争力企业资产包含有形资产与无形资产。有形资产在地产企业起重要作用的是资金，自有资金、银行借贷能力、国际融资能力、资本市场集资能力为地产运作的先决能力。但是稳固而持久且不易模仿的核心竞争力要紧来自于无形资产。地产企业的

13、无形资产要紧是品牌、人力资源与企业文化。1品牌企业品牌具有特殊的识别性，竞争对手难以模仿。关于地产行业，品牌宣传要与品牌特征联系起来。关于实行全国进展战略的地产企业，公司品牌能够在新区域很快获得消费者的认同，而项目品牌能够在异地复制。2、人力资源人力资源是表达在企业员工身上的才能，包含专业素养、文化素养、制造力、解决问题的能力、执行能力，也包含管理层的领导能力等。市场竞争归结到底是企业间人才的竞争。注重员工较高的教育背景，把代表行业专业水平的员工凝聚在公司内部，这是人才竞争的基础。3、企业文化企业文化由企业的庄严使命、企业宗旨、企业战略目标、企业标语、企业精神所构成，也就是企业的价值观。企业只

14、有具有员工都认同的价值观，才能把员工的思想凝聚在一起，激发起最大的工作热情。品牌、人力资源、企业文化是企业的长期投资，是不断积存的结果，从而具有难以模仿与复制的特征。在地产行业，品牌、人力资源、企业文化具有十分明显的价值制造，消费者往往是从喜欢公司到喜欢公司的产品，而企业的品牌特征、人员特征、文化特征越来越多的渗透到企业的产品中去，因而强大的品牌、好的人力资源与进步的企业文化无疑是地产企业的核心竞争力。三、房地产企业核心竞争力的培养既然地产企业的核心竞争力涉及地产价值链系统，涉及品牌、人力资源与企业文化，培养核心竞争力就应该从这些方面入手。（一）房地产企业培养核心竞争力的战略路径房地产企业在有

15、意识地培养核心竞争力的过程中，应该从内核入手，强化资源整合能力，紧抓企业核心竞争力的灵魂创新能力，进行企业内部全员、全过程的培养，一定会取得较好的效果。其要紧的战略路径包含下列内容：1、战略资源整合能力的强化房地产企业战略资源的整合能力能够细分为组合、协调、推断与决策等能力，而企业则应该要紧通过在有形资源与无形资源两方面的持续积存来获得能力的增强。通常而言，房地产企业需要的有形资源要紧包含市场资源、利益有关者资源、原材料资源、传媒资源。无形资源则要紧包含：信息资源、政策资源、品牌资源、组织资源。2、激发创新能力只有创新才是企业生命的源泉。创新的最要紧结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未

16、来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。（二）品牌模式多样化提升房地产企业的核心竞争力房地产的品牌包含房地产企业品牌与项目品牌两种。塑造一个房地产的项目品牌，比如当地的一个品牌小区，固然能够获得开发的成功，但其对市场的影响远不如房地产企业品牌对市场的影响那么大。房地产企业品牌是终极追求，企业是品牌的载体，品牌的终极目的不是建立在消费者心目中的形象认同，而是要促成消费者对产品或者服务的购买乃至重复购买与代为传播品牌。已进入品牌竞争时代的房地产业，以品牌为核心的资源重组与配置已成为企业重要机制。品牌开发商不仅应加快向外拓展的步伐，而且还应在产品种类上大胆尝试，增加新产品，面对不一致