人力资源绩效管理与平衡记分卡讲述.docx

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1、人力资源绩效管理与平衡记分卡讲述1.员工培训重在提升5种能力32,什么是企业文化53 .企业薪酬管理的六大病症84 .如何建立团队绩效考核指标体系H5 .平衡记分卡与绩效管理系统设计的流程一三6 .平衡记分卡与绩效管理一五7,培训中的“针对性”问题208 .影响企业吸引中高级管理人才的因素分析219 .如何应聘小企业的生产经理2310 .管理在于文化25I1如何让平凡的业务员做出不平凡的业绩？2812 .决定企业新品成功的关键因素3013 .把握人生脉搏，别放弃机会3214 .经理人，你为什么还不离职？3315 .职业经理人你定位自己了吗？3616 .如何管理“问题”员工？4217 .如何调动

2、职员工作的积极性4518 .在管理中校正“二传手”扭曲4719 .五问管理是什么5020 .经理人如何跟小老板打交道5221 .企业管理圣经IOo条5322 .如何组建高效的市场部6023 .如何有效的建立企业培训体系6424 .企业管理实践中的诡道6725 .如何实现企业的量化管理7026 .管理原则7827 .如何当领导8228 .人事经理必做的IOo件事8529 .激励员工的十大原则9930 .激励机制在人力资源管理中的应用102员工培训重在提升5种能力实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习与培训的过程，需要通过实践，不断总结与提高，才能真正实现组织

3、的执行力提升。通常情况下，我们把部门级培训看作是业务技能培训，这在某种程度上并不错，由于我们能够把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，关于很多部门的员工而言，其能力应包含这样几个方面：同意与懂得任务的能力；独立完成业务工作的能力；团队合作的能力；总结与提高的能力；领导与组织团队工作的能力。我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从以上几个能力方面去分析一下，看看我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。同意与懂得任务的能力这种能力能够通过日常安排工作加以测试与训练。最初使用复

4、述的方式，随着时间的推移，形成主管理与员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确懂得主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，假如感受自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确懂得为止。独立完成业务工作的能力关于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。特别是工作多年的老员工，更应如此，假如部门员工还不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力,另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加与进解答。团队合作的能力尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只

5、通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过与其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，并反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程并不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。总结与提高的能力员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结与提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前

6、面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。领导与组织团队的工作能力作为主管，还需做最后一项培训工作，从部门员工中发现并培养接班人。当自己出差或者外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工；当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导与组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现与培养。作为这类人员，务必具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。明确责任，是保证执行力到位的前提。组织务必通过明确的方式落实组织各

7、级成员的职责，并付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清晰的熟悉自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析与懂得，学习与掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不一致内容的区别。在懂得自身职责的过程中，容易发生下列几种现象：领导失职，直接参与方案设计等具体的业务工作；督查失职，未能及时将结果公布或者反馈给有关部门；组织不够，过多依靠自身的力量；分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。不能从长远的观点看

8、到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习与培训的过程，需要通过实践，不断总结与提高，才能真正实现组织的执行力提升。什么是企业文化“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于企业文化的概念，由很多不一致的认识与表达。据不完全统计，目前企业界与学界对企业文化的定义多达300个！在这么多定义中，比较有影响的有：1、企业文化是指导企业制定员工与客户政策的宗旨。2、企业文化是一个企业所信奉的要紧价值观。3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的习惯与内

9、部的结合问题的过程中制造与形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考与感受问题时务必掌握的正确方法。4、企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观与行为方式。5、企业文化是企业进展过程中逐步形成与培养起来的具有本企业特色的企业精神、进展战略、经营思想与管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。从内涵上看，文化包含两个最基本的元素，即理念与行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念与主流行为方式的总与。理念是关于如何制造利益与分配利益的价值主张，是企业希望员工同意的（有的时候是强制其同意的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效经营的基本看法。而行为方

10、式是落实价值观所应有的态度与所需要做事方式，是企业希望员工同意的（有的时候是强制员工同意的）行为规范，它包含员工做事的态度倾向与具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。二、企业文化的结构从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层与精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。企业文化的物质层：企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工制造的产品与各类物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为要紧研究对象的表层企业文化。企业生产的产品与提供的服务是企业生产

11、经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业制造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的要紧内容。企业文化的行为层：企业文化的行为层又称之企业行为文化。假如说企业物质文化是企业文化的最外层,那么企业行为文化可称之企业文化的幔层，或者称第二层，即浅层的行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包含企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态表达，也是企业精神、企业价值观的折射。从人员结构上分，企业行为中又包含企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。3、企

12、业文化的制度层；企业文化的制度层又叫企业的制度文化，要紧包含企业领导体制、企业组织机构与企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、进展、变化，是企业生产进展的必定结果，领导体制特别是领导人的管理理念与管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因看来，领导与文化原本就是同一硬币的两个面。企业组织结构，包含正式组织结构与非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒看来，战略是第一位的,它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或者条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程

13、中发挥着十分关键的作用。企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营、理念与行为的中介与结合，是一种约束企业与员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争猛烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。4、企业文化的精神层企业文化的精神层又叫企业精神文化，相关于企业物质文化与行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果与文化观念。它包含企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总与。它是企业物质文化、

14、行为文化的升华，是企业的上层建筑。根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解如下图所示：精神层：包含企业使命、战略目标、服务理念与核心价值观等；制度层：要紧包含基于文化的人力资源管理制度、前台营销与网络运维等各项管理制度与文化的变革与调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”与“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容；行为层：要紧包含员工行为规范、企业举办的各类文化活动等；物质层的内容要紧包含企业视觉识别系统（）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。企业文化是企业核心竞争力的重要构成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的

15、经营业绩。具体说来，企业文化通常具有下列六个方面的基本功能：1、导向功能:企业文化能对企业整体与企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想与行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向与经营管理起导向作用。这是由于一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值与规范标准，假如企业成员在价值与行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观与规范标准上来。2、约束功能:企业文化对企业员工的思想、心理与行为具有约束与规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准

16、则与道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗与风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力与动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我操纵。3、凝聚功能:企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力与凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控,其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的与谐性、稳固性与健康性，从而增强了企业的凝