人力资源管理模式的战略性分析.docx

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1、人力资源管理模式的战略性分析现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可;二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心与基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。战略性人力资源管理的出发点与归宿都在

2、于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管懂得决方窠的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制与沟通机制。如图所示：图二：战略性人力资源价值链模型从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，能够说，激励的根据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的制造者发挥主动性与制造力，从而为企业制造更多的利益。另一方面，价值评价与分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系

3、与价值分配体系，才能形成有效的激励机制与沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业制造更多的价值。如何对企业人力资源进行分层分类我们能够看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并己取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识与技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能与能力的总与，是企业制造独占性的异质知识与垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源务必进行分层分类的科学管理，以人为本,注重人与事的相互习惯,注重对员工的培训与潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥

4、其制造性与主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同进展。与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们能够用“价值性”与“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所根据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见下图表人力资源分层分类的两个标准释义分崎度人力资源的“价值性”瓷雕“唯出”具体内涵推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本在市场上没有得到广泛应用不能被购买或采购难以模仿和复制特别的KSA难以替代在公司定做通过有经嗡的人开

5、发差异性唯T普通性独特性人力资源核心人力资源辅助性人力资源义务性人力资源图三、曲e性人力资痢层分类管理螭因此，我们能够把企业中的各类人员根据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者者使用贴现的方式将两者结合起来。2、企业的各个部门对企业的价值奉献我们如何衡量，我们明白每个企业都有自己的特殊性，因此在价值衡量上也各不相同，特别是关于管理部门很难科学界定其价值。3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点能够使用职位评价的方式进行。4、为了确定人力资源的唯一性

6、，我们要进行劳动力市场供求调查，能够确定现有人才的唯一性，这很容易操作。但针关于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系与相互转换需要建立一套评估的方法。表二：分层分类人力资源管理模式详解雇佣模式知识工作传统工作雇佣关系组织为核心工作为核心工作设计授权用户导向清晰定义适度授权员工K置才能-学习能力提升外部招募短期目标培训开发现场培训公司特色限于具体情况关注短期关注战略贡献培训培训关注短期绩效侬施外部公平（高工资或持股）为知识、经验、资历付薪外部公平（市场比例）为绩效付薪表二：类人力童源霞馍式详解合同工易定部费的于gB.交确围部定限程政准范外

7、特局流行源独特性人力资源伙伴按小时或临时工作付薪团队为基础自主能够合作A成就持续性培训公司具体情况团队导向完成目标团队的激励A合同、薪酬、为知识付薪如何构建分层分类的人力资源管理体系组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，关于在管理职能上有交叉或者内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或者部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构

8、调整。1、战略性人力资源管理的组织基础一一对企业纵向与横向权责体系的理顺公司建立创新授权机制的前提是对企业中不一致层级人员职能的重新定位与再认识。从垂直分层上看：应考虑“战略层一管理层一操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程与工作职责的明晰化。j领导层（立谬羲王分层辅助支撮员工分类图四：价值创造主体的分层分类侬2、战略性人力资源管理的定位一一对企业长期进展战略的系统规划它要求企业务必突破传统的“人事”定位，从一种维持与辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的进展战略匹配,对人力资源进行系统规划。公司的价值制造主

9、体，是公司的领导层与核心业务类员工。价值制造主体的获取与业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续与系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相习惯的人事政策的过程。它是企业整体规划与财政预算的有机构成部分，由于对人力资源的投入与预测。3、战略性人力资源管理的价值评价体系一一以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观与理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是

10、在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解与市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KP1体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培养、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。总体思路为配合KP1目标管理的“分层分类”的考核体系：表三:以KP1为核心的分层分类考核体系层级考核办法整体性考核思路高层管理人负采用平衡记分卡的方法绘合考核KPT关键业绩指标目标管理中层管理人员采用36。度考评办法进行考核一般费工

11、采用工作成绩评价、掂力评价以及工作态度评价相结合的方式进行考核4、战略性人力资源管理的价值分配体系一一以岗位工资为基础的薪酬管理有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素养人才的必要条件。战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包含工资、奖金、红利、股权，还包含职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要表达分层分类的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：1、务必贯穿“企业的战略目标一一人力资源目标与战略一一薪酬目标与战略”这条主线，强调提升企业竞争力。即要站在企业战略、组织与整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略与基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的

12、人力资源（关键成功要素分析），希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引与保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引与保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。2、务必围绕“价值制造一一价值要素的分析一一价值要素评价一一价值分配”这一价值链条，即要明确是谁制造了公司的价值，什么要素参与了价值的制造，如何来评价不一致要素与不一致的人在价值制造中的奉献，谁是价值制造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来表达。表四：以向住工资为基础的分层分类薪酬体系层级薪酬体系薪酬思路高层管

13、理人黄采用年薪制和股票期权中层管理人员岗位工资+绩效工资+奖金分红以岗位工资为一般员工取能部门以岗位分析和取位评价为基础，以岗位工资为主，埼效工资为辅。基础业务部门以任率资格和职位评价为基础，以绩效工资为主，以岗位工资为辅.5、战略性人力资源管理的培训开发体系一一以在职培训为基础构建学习型组织现代企业战略性人力资源管理务必树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训与开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业进展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育与终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知

14、识结构，提高综合素养。加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既熟知市场运作规则，又能准确把握国内外行业进展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，配合公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育与参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素养的员工队伍。表五二以在取培训为基础的分层分类培训开发体系层级学习体系整体性培训思路高层管理人黄EM8A、MBA在取培训中层管理人员MBA在取培训、学员教育以在取培训为基础一般负X岗前培训（入邛喧训）、在岗培训（在取培训）、转岗培训、社会继续教百、学质教盲等5、战略性人力资源管理的配置异动体系一一以竞聘上岗为基础的用工管战略性人

15、力资源管理要求企业打破人才流淌中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。因此，在企业人力资源配置上，务必在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力（员工）与其它生产要素的有机结合。能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。公司按照公平、公正、公开、竞争、择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式,正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务进展与结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。表六：以竞聘上百为基地的分层分类