人力资源管理知识(一).docx

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1、人力资源管理知识（一）1、传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的操纵与管理，其管理的形式与目的是“操纵人”;而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节与开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会与经济效益。2、传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用与操纵。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出与开发。是“工具”，你能够随意操纵它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、

2、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，同时认为21世纪的管理哲学是只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己工3、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，大概与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不一致。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐步成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的要紧职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发与培训，同时培训其他职能经理或者管理者，提高他们对人的管理水平

3、与素养。因此说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。二、绩效管理与绩效考核有什么不一致？1、对人性的假设不一致：在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或者手段必定受到其管理思想的束缚。而不一致的管理思想有赖于管理者或者管理思想家对人性的不一致假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的要紧动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或者在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或者降低工作质量，而督促员工为企业做奉献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工

4、的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或者手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰表达了这种思想。人不再是简单地被操纵，更多的是信任、授权与被激励。2、管理的宽度（层次）不一致：所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节构成。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。

5、要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同构成一个完整的。3、管理的目的不一致：由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施与绩效反馈与面谈的环节,因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是参照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、推断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比,绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的要紧表达在下列几个方面：为人员的

6、内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供根据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供根据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯进展规划，从而实现企业与员工的双赢。4、管理者扮演的角色不一致在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员与记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、

7、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的推断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的根据，确保绩效考核有理有据，公平公正。三、平衡计分卡包含哪四个部分？（BSe）1、罗伯特.卡普兰与诺朗诺顿共同提出了BSC。他将绩效管理从一种对人的评估与考核工具变为了一种企业的战略工具。领导者拥有了一种全面的统筹战略、人员、执行、流程因素的工具。财务指标、客户因素、企业内部流程、学习与成长。四、绩效考核的流程？1、绩效考核流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。考核人：指在绩效考核流程中

8、被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。审核人:指在绩效考核流程中考核人的直接主管,需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核,有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更换考核成绩。评审委员会：指由企业高层经理构成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不一致而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。2、绩效考核流程的九个环节绩效考核通常每月或者每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束

9、后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不一致的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，因此扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作角色寸桑作才桑彳乍日寸I旬核人创建考核表上一考梭期末，为破考核人创建区绩效考核表计划面谈与被考核人就考核期工作计划进行面谈，并确认汇报反馈对该号核人提交的工作

10、进度汇报表及时反贵对械考核人评分在被考核人自评后对其评价绩效面谈在评分之后与被考核人进行面谈该考梭人计划面谈上一考核期末，极考核人确认考核人所创建的缅效噂核表，井由J定本期详细工作计划工作进度汇报考核期KJ定期向考核人提交工作进度汇报表自评考核期结束后,依据工作计划对工作结果迸行自评绩效面谈在考核人评分之后与考核人迸行绩效面谈确认考核成绩对考棱人的评分签字确认审批人国梭在被考核人确认考核评分后进行评审委员会确定各郃门修正系数在所有绩效考核表汇宜后进行A、在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定绩效考核表是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。假如在这一环节出现问题，那么后边的环节

11、做得再好也会失去意义。绩效考核表要紧包含工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。（见表二）谀考核人闵位类另U浮动上匕例考核人工作任秀卷梭标准（时间、成本、肉量）权重coo%自评分数考梭人评分敝1、2、3、4、5、6、7、考核人意Ja1s总、岩核人经字：拔冷核人登字：审核人辞字，工作任务：工作任务能够分为创新型任务与常规型任务两种，常规任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作。创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。工作任务应该符合C-SMAR

12、T原则，C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务;S：任务是具体的；M：任务是能够衡量的；A：任务是通过努力能够达到的；R；任务是与职责有关的；T：任务是有完成时限的。考核标准：考核人能够从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准，这些考核标准能够是数字的、比例的或者者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。权重：是指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重这与为100%。分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重，对常规任务少分配权重，而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。制定绩效考核表时需要注意下列两点：a、“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核，由于绩效考核的目

13、的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估；尽管被考核人的能力与态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力与态度进行考核是一种对工作过程的考核。当然，假如把改变能力与态度被作为一个工作任务来完成是能够进行考核的。能力、“态度”通常是作为表现评价的要紧项目。b、假如绩效考核表中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识与规划，常规的工作关于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐步降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。应该说任何工作都是能够改进的，因此没有创新型任务的绩效考核表是不合格的。B、接下来考核人要根据绩效考核表向被考核人全面说明下一个考核期内被考核人的

14、要紧工作任务及考核标准，被考核人也能够根据实际工作情况提出自己的修改意见或者建议供考核人参考，这个过程就是第二个环节计划面谈。计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程,考核者把工作任务、目标与工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方通过讨论达成一致后在绩效考核表上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核评审委员会一份。假如双方不能达成一致，能够请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。被考核人对绩效考核表确认后，还需要制定份全面的工作计划报考核人。需要注意的是，在绩效考核流程中，由于各类原因，计划面谈环节经常容易被忽视或者省略,假如缺少了这一环节，绩效考核表的作用

15、就不能完全发挥。第一，被考核人可能不完全熟悉考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全熟悉各项考核标准的实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各项工作任务时，不可能全面熟悉被考核人的所有工作，制定的考核标准也就可能不符合实际情况,从测量学角度考察，考核表的效度低，因此计划面谈这个环节是不可缺少的。另外，通过计划面谈还能够起到激励被考核人努力实现计划目标的作用，由于各项工作任务及考核标准是由被考核人参与制定的，即使遇到困难他也会积极的想方设法去完成，完成之后更会有一种个人的成就感。C、第三个环节是贯穿整个考核期的，既工作进度汇报及反馈。进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式要紧有口头与书面两种。口头沟通比较灵活，能够随时进行。书面沟通可使用工作进度汇报表，通常每周一次或者在任务的操纵点进行，工作进度汇报表包含“工作进展情况”、下阶段计划”、“已经解决的问题、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目。工作进度汇报是目标管理的重要工具，