人力资源管理诊断.docx

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1、人力资源管理诊断人力资源管理诊断前的准备一、人力资源管理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各类资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素养的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况与管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点与存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态习惯性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发与引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面

2、表达在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，能够使企业管理者与诊断人员双方的实践经验与知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。二、诊断准备预备诊断是为正式诊断做准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致,只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。同意诊断企业要提供下列18项资料：(1)企业从业人员数及构成情况；(2)组织机构及职权范围；(3)劳动纪律与出勤情况；(4)过去一年的生产情况；(5)各类人员的变动情况；(6)工资与奖金的情

3、况；(7)离职、退休制度及其执行情况；(8)作业规则的实施情况；(9)人事考核与能力评价的方法；(10)现场整顿与安全卫生状况；(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断(12)提薪、晋级手续及执行状况；(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；(14)福利保健设施及利用状况；(15)领导及从业人员的素养状况；(16)人际关系状况；(17)从业人员的工作热情；(18)近三年的劳动生产率变化情况。搜集与整理现行的人事政策与人事管理程序，包含受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。熟悉受诊企业劳动环境的特殊性。准备诊断计划与调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用熟悉

4、与掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。熟悉与掌握企业的经营战略与组织战略，与围绕经营战略而拟定的产品进展计划、技术进步计划与投资计划，还包含与人力资源开发有关的其它资料或者初步设想。此外要确定诊断小组的成员，通常根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力与人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管与企业经理共同构成。还需要收集内外资料，包含企业所属行业的特点，面临的市场竞争与劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业进展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，要紧包

5、含人力资源方针与人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发与教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断与人际关系诊断等。其诊断要点如下：一、人力资源方针与人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率与增加收益的重要途径。人力资源方针与人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?务必从熟悉企业内部发生情况的能力与熟悉企业外部产生情况的能力这两方面来考虑。所谓熟悉企业内部发生情况的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求与意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃

6、圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓熟悉企业外部发生情况的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。（2）对什么方面的信息关心?其范围有多大?务必分为企业目前所关心的领域与企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域与短期关心领域两类。（3）企业掌握的现实情况与客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度？（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作？（6）单据、转账、报表种类是否齐全？（7）文件整理工

7、作是否顺利？（8）是否经常研究事务工作手续？（9）更正错误工作情况是否多？（10）是否作了适当的检查？（H）有无消除违法行为的安排？（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？（13）是否对工作的繁简作了调整？（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全？（15）环境是否良好？（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。（17）关于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。（18）一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出使用的建议所占的比例。（19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。（20）有无职员

8、入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。（21）对职员取得股份是否有限制。二、人力资源考核诊断人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理根据。考核的目的，要紧是为了教育与培训，促进从业人员素养的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的要紧内容之一。其诊断要点是：（1）人力资源记录是否完整；（2）是否有成文的人力资源考核规程；（3）人力资源考核的方法是否适当；（4）对评定人员是否进行了教育；（5）人力资源考核的间隔时间是否适当。三、能力开发与教育训练诊断能力开发与教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是

9、我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素养与增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发与教育培训工作，能力开发与教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：（1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的；（2）有无教育训练计划，实施情况如何；（3）教育训练是否与能力开发与工作调动有机结合；（4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合；（5）教育训练的方法、设施与时期是否合适；（6）培养部属态度诊断说明。说明如下：应本着坚定的态度培养部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培养方面的重要观念要有明确的认识。态度若模糊，或者有上司指示才行动的态度，只会使培养

10、虚有其表、空洞化。本着使命感，认真地、用心地、积极地培养部属。向上司或者部属说明培养部属时除了要说明态度外，即使遇到障碍也不可能影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属熟悉管理者热心而且认确实态度，这样比较容易推行教育。有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还能够借以检查部属所不懂的教诲内容，或者学不可能、不执行，态度或者行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的要紧原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。认真积极地培养部属，就不可能造成空洞化。之因此会导致空洞化，是由于态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如

11、何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培养训练假如有空才去做，或者只是短暂性的话，是得不到什幺成果的。因此应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。培养部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。四、工资诊断工资诊断包含工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断与奖金诊断等。其诊断要点分析如下：（一）工资总额诊断它是指对工资、津贴、资金、各类福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，推断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，

12、其诊断要点是：（1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的？（2）决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见？（3）是否考虑了工资费用的支付能力？（二）工资体系诊断工资体系是构成工资总额的各类工资支付项目的总括。其诊断要点是：（1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平与技术水平的提高，是否有利于录用新人与保持现有人员的稳固，是否有利于调动从业人员的积极性；（2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；（3）现行工资体系存在什么问题，从业人员对现行工资体系有什么不满与意见。（）基本工资诊

13、断进行基本工资诊断的要点是：（1）基本工资有什么要素构成，它在工资总额中占的比重如何；（2）工作业绩在基本工资中是如何表达的；O）受诊企业有什么津贴，与基本工资的关系如何；（4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；（5）晋升、提薪的基准是否明确；（6）各类工资成分的比率是否恰当。（四）奖金诊断发放奖金具有对有功者奖励与生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：（

14、1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；（2）发放奖金的目的与发放奖金的方法与企业性质与特点是否相符；（3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；（4）奖金总额的决定方法与奖金的分配是否妥当。企业的素养，能直接影响其管理行为，影响企业的进展成败问题。素养的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必定存在一个积存与学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素养与领会力。企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气与地自我同

15、意，严格要求自己，敢作敢为。能够确信地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境地，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。五、人际关系诊断人际关系诊断包含对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度与小组参与制度的诊断。其诊断要点是：（一）是否有明确的工作目标（1）企业的全体成员是否都熟悉其工作目标；（2）是否定期地进行从业人员意见调查；（3）从业人员完成工作目标的热情如何；（4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；（5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。（二）情报交流的状况如何（1）受诊企业使用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；（2）妨碍情报交流的原因有什么；（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮与拖拉现象；（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；（5）现行组织机构能否习惯情报交流的要求。（）人力资源咨询制度的执行情况如何（1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者者人力资源部门；（2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快与困难