人力资源开发与劳资关系.docx

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1、人力资源开发与劳资关系I总论第一章人力资源管理：概论1第二章人力资源管理的环境4第三章工作分析6I1人力资源计划、招聘与选择第一章人力资源计划9第二章招聘11第三章选择13I11人力资源开发第一章组织变化与人力资源开发15第二章企业文化与组织进展16第三章职业计划与进展19第四章绩效评价19IV 报酬与福利第一章经济报偿22第二章福利与其他报酬问题24V 安全与健康第一章安全与健康的工作环境26VI 员工与劳动关系第一章内部员工关系29VII 人力资源研究第一章人力资源研究32附录：案例分析第一章人力资源管理：概论一、人力资源管理与人力资源经理1、人力资源管理利用人力资源实现组织的目标。2、直

2、线管理人员拥有实现企业基本目标的正式权力与责任。 生产经理 销售经理 财务经理3、人力资源经理通常以顾问或者参谋的身份与其他经理一起工作，帮助这些经理处理人力资源问题。二、人力资源管理的职能（6种职能，见第6页图1.1:人力资源管理系统）1、人力资源计划、招聘与选择 人力资源计划：系统地检查人力资源需求的过程，以确保在需要的时候能够聘用到满足技术与数量要求的员工。招聘：吸引足够数量的个人同时鼓励他们申请到组织中工作的过程。 选择：组织从一组人中录用那些最适合公司及其招聘岗位的个人的过程。2、人力资源开发目的是帮助个人、团体与整个组织更有成效。由于个人、工作与组织总在变化，同时，公司要保持竞争力

3、，就务必在人力资源开发过程中不断地改进与提高。大规模的人力资源开发项目被称之组织进展，其目的是改变公司的内部环境，使员工更有效地工作。 职业计划：规定人力资源目标与建立实现目标措施的过程。 绩效评价：确定员工与工作小组是否完成指定任务的过程。3、报酬与福利个人工作结果所获得的全部报酬。能够是下列中的一部分或者几部分： 工资：一个人完成等项工作所获得的货币。 福利：基本工资以外所追加的经济酬劳，如包含对假期、病假、节日与医疗保险的支付。 非经济酬劳：比如荣誉，舒适的工作环境等。4、安全与健康 安全：保护员工免受由于工作有关的事故所引起的伤害。 健康：员工免除疾病并获得全面的身心健康。5、员工与劳

4、资关系 自1983年以来，工会会员人数呈下降的趋势。进展有效的员工关系制度，比获得合理的劳资间的集体谈判的结果重要的多。6、人力资源研究 人力资源研究已经变得越来越重要，同时有继续进展的趋势。 人力资源研究关于尽可能地大力进展生产力与令人满意的劳动力来说，至关重要。三、人力资源管理的进展 近年来企业的要紧变化之一是人力资源专业人员承担的任务与职责的增加。 在下一个10年里，现有工作的30%将由于技术进步而被淘汰。 人力资源专业人员务必对这种趋势作出积极的反应，同时要时刻关注其组织的总体目标。四、全球展望 技能水平要求高的工作与胜任这种技能水平的可供人才之间的日益不协调。 为了在新的世界市场上竞

5、争，美国经济务必以高技术产业为基础，因此美国工人需要极高的技术水平。 全球经济对人力资源管理的新要求。五、人力资源管理者所处的变换世界 在知识经济社会里，人这个知识的载体成为最要紧的生产力要素，成为最大的竞争武器，这已日益得到公认。 “假如你看一看刚过去的10年中能够保持竞争优势的资源，就会明白唯一能够保留下来的就是为你工作的人的质量。”六、各类规模组织中的人力资源职能 小型企业 中型企业 大型企业 特大型企业七、人力资源管理课程的学习重点1、懂得现代组织中人力资源管理的作用2、懂得人力资源计划、招聘与选择3、懂得人力资源开发的重要性4、懂得如何制定与实施报酬与福利项目5、懂得影响企业获利能力

6、的安全与健康因素6、一个从有工会到无工会两个角度评价员工与劳资关系的机会7、懂得人力资源管理研究的作用8、对全球人力资源管理的正确评价第二章人力资源管理的环境一、影响人力资源管理的环境因素（见第29页图2.1）二、外部环境从外部影响公司人力资源的因素构成了人力资源的外部环境。1、劳动力 劳动力市场是公司的一个外部人员储备，通过这种储备公司能够获得它需要的工人。2、法律判决 联邦、州与地方法律与许多阐明这些法律的法院判决。3、社会 组织是社会群体的一分子同时在这个群体中运转着，因此公司的行为会受到社会的影响与压力。4、工会 为了与雇主交涉的目的而使员工结合在一起的这样一个团体。5、股东 股东是公

7、司的所有者。股东最关心（或者唯一关心）的是股东利益最大化。6、竞争 一个企业要在猛烈的竞争中获得成功、进展与繁荣，它就务必能够得到具有竞争力的员工。7、顾客 顾客是上帝；销售额是企业生死存亡的关键。8、技术技术在快速变化，人力资源管理最具挑战性的领域将是培训员工，使之跟上迅速进展的技术。9、经济 经济大环境（低潮与高潮）的影响。三、外部环境：事前响应与事后响应 事前响应：在预期环境变化时就采取的主动行动。 事后响应：在环境变化之后随之所做的被动反应。四、小企业 在80年代，美国80%的就业机会都是由中小规模的公司制造的。五、内部环境 那些从内部影响人力资源管理的因素构成了内部环境。1、目标 是

8、组织持续存在的目的或者原因。2、政策 为决策提供方向而事先制定的指导方针。3、企业文化 这个企业的社会与心理倾向。是一个与产生行为规范的正式结构相互影响的组织内部共享价值、信仰与习惯的系统。4、高层管理者的管理风格 管理者的态度与偏好对一项工作如何进行的影响方式与企业文化紧密有关。5、员工 员工的能力、态度、个人目标与品质方面是完全不一致的。6、非正式组织是一个在没有被官方指定的组织内进展人力相互作用的关系与形式的组织。这种非正式关系有很大的影响力。7、其他部门 各个部门之间既有相互依靠，又有相互影响。8、工会六、全球展望 跨国公司（MNC）:要紧在总部所在国以外的国家经营，同时在这些国家拥有

9、相当大比例的物质设施与员工。第三章工作分析一、工作分析：人力资源的基本工具1、工作由组织为达到目标务必完成的若干任务构成。2、职位是一个人完成的任务与职责的集合。3、工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任与知识的系统过程。为熟悉决下列6个重要的问题： 工人完成什么样的体力与脑力活动？ 工作常在什么时候完成？ 工作将在那里完成？ 工人如何完成此项工作？ 为什么要完成此项工作？ 完成工作需要什么条件？4、在三种情形下才需要进行工作分析 当新组织建立，工作分析首次被正式引进时； 当新的工作产生时； 当新的变化发生时（技术、方法、工艺、系统）5、工作说明 提供有关工作任务、职责信息的文件。6、工作规

10、范包含了一个人完成某项工作所必备的基本素养与条件。二、进行工作分析的原因1、为了习惯瞬息万变的工作环境；2、新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。三、工作分析方法1、问卷调查法 使用问卷形式既快捷又经济。2、观察法 工作分析人员通常观察工人完成任务的情况，并记录下所观察到的现象。3、面谈法 通过对员工与管理者的面谈交流，能够对工作有所熟悉。四、重新构筑（企业再造、改造企业）1、是从根本上重新考虑、重新设计经营过程，其目的是从很大程度上改善成本、质量、服务与速度等关键性的、现实的业绩指标。它强调围绕工艺过程，而不是职能部门，重新设计构成公司的工作。2、假如80年代的主题是品质，90年代的是企业再

11、造，那么公元2000年的关键就是速度。当经营速度快到某个程度，企业的重要本质即跟着改变。（比尔。盖茨）五、工作设计是一个确实所要具体任务及其完成的方法，同时该工作在组织中如何与其他工作相互联系起来的过程。1、充实工作内容对工作内容与责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。5条应遵从的原则是： 增加工作要求 给予更多的责任 给予员工工作自主权 反馈 培训2、工作扩大化 扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类（水平扩展）。3、以员工为中心的工作再设计 是一个将公司的使命与员工对工作的满意度联系起来的概念。六、全球展望 经典案例：美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司在美国加利福尼亚州

12、的弗里蒙特的合资企业NUMM1的故事。I1人力资源计划、招聘与选择第一章人力资源计划一、人力资源计划过程1人力资源计划 系统评价人力资源需求，确保必要时能够获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。 人力资源计划非常重要，由于实施海外战略的要紧问题就是人力资源问题，特别是稳固的劳动力问题。 人力资源计划就是要使组织内部与外部人员的供应与特定时期组织内部估计空缺的职位相吻合。2、战略计划 高层管理者用于确定企业总的目的与目标及事实上现途径的过程。二、人力资源预测技术1、零基预测 以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。2、自下而上法 由组织中的最低层开始预测其需求，最终汇总得出人员需求的预

13、测总数。3、预测变量的使用 利用过去的员工水平预测未来的需求。如销售量与员工数量有正有关的关系。三、人力资源需求预测 组织为实现既定目标而对未来所需员工数量与种类的估算。四、人力资源供给预测 供给预测就是确定企业是否能够保证员工具有必要的能力与员工来自何处的过程。1、供给的内部来源管理人才储备：包含有关每位管理者的全面信息，将被用于确定什么人有潜力升迁以更高层次的职位。要紧包含下列资料： 工作经历 教育背景 优势与劣势评价 个人进展的需要 目前及将来提升的潜力 目前工作业绩 专业领域 工作特长 地理位置偏好 职业目标与追求 估计退休时间个人历史，包含心理评价技能储备：是有关组织中可能升入更高层

14、次职位或者转入同级别其他职位的非管理人员的供给信息。通常包含下列信息： 背景与生平资料 工作经历 专业技能与知识 所持有的执照与证明 同意过的企业内部培训 往常工作业绩评价 职业目标五、员工过剩 限制雇佣 减少工作时间 提早退休 暂时解雇六、裁减 减少所雇佣的员工数量。七、人力资源计划：一个实例（见第124页图5.6）第二章招聘一、招聘过程1 .招聘：是能及时地、足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请一个组织中工作的过程。2 .招聘来源：是能够发现具备资格的员工的地方。3 .招聘方法：是能够将潜在的员工吸引到本公司来的具体方式。二、招聘的备选方案1 .加班：解决工作量中短期波动最常用的方法。2 .转包：将工作（部分或者全部）转包给另一家企业。3 .应急工：临时工、兼职工或者独立经营承包商。（多为妇女）4 .租赁员工：员工的所有权归租赁公司，用人企业向租赁公司支付费用。（社会化分工的产物，规模经济的表达与优势）。三、招聘的外部来源1 .中学与职业学校：初级操作性员工的要紧来源。2 .社区学院：特殊职业与技