人力资源培训与开发管理.docx

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1、人力资源培训与开发管理人力资源管理的核心是职务分析，为每一位员工明确规定他们的工作性质，职责范围与相应的奖惩制度，为各项人力资源管理作业提供阴本根据。要紧有下列几个方面：1、规划：指根据职务分析的要求与组织需求，进行人力资源管理的规划，开展招募、考核、选拔与录用。2、开发：指根据绩效考评结果中员工与组织要求的差距，通过各类培训来开发组织员工的知识技能，以提高组织的绩效。3、激励：指通过工资薪酬、福利措施给员工为组织做出的奉献给予报酬并激励其工作积极性的过程。4、整合：通过组织内矛盾冲突的调解及其他各类协调人际关系的措施，使员工之间与睦相处，协调共事，最大限度地发挥团队合作的力量。5、调控：指科

2、学、合理地进行员工的绩效考评，根据考评结果对员工实行动态管理，如晋升、调动、奖励、惩处等。培训与开发概述培训是给新雇员或者现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发要紧是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或者提高技能来改善当前或者未来管理工作绩效的活动。培训与开发就是组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平与潜能发挥,最大限度地使员工的个人素养与工作需求相匹配，继而促进员工现在与将来的工作绩效提高。严格地讲，培训与开发是一系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高与个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提

3、高是培训与开发的关键所在。总的来说，实施培训与开发的要紧目的有：（1）提高工作绩效水平，提高员工的工作能力；（2）增强组织或者个人的应变与习惯能力；（3）提高与增强组织企业员工对组织的认同与归属企业培训部的任务与职能(一)任务1 .为企业职工丰富专业知识，增强业务技能与改善工作态度，使职工的素养水准进一步符合企业期望的要求。2 .为提高企业的管理水平、产品质量与经营效益服务。3 .提高企业职工的工作能力，提高职工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、缺失与责任事故。4 .作为激励手段之一，增加企业职工对工作的安全感与满足感，使职工感到工作有动力,以减少职工流失。5 .帮助解决企业经营管理业务中的实际

4、问题，促进企业的生产进展与服务升级。(二)职能1 .制定企业年度的培训计划，呈交企业主管审批，并检查培训计划的执行情况，定期向企业主管汇报。2 .制定年度培训预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况。3 .熟悉企业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划。4 .实施各类培训计划，具体安排各类培训课程或者活动。5 .与人力资源部门合作搞好职工培训档案的管理，为培养企业各级各类经营管理人员与开发企业人力资源的进展打下基础。6 .保护训练场地与设施，充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务。现代企业培训与开发工作的特性现代企业中的培训与开发工作有如下几个特性：(1

5、)培训的经常性及时的充实与长期的积存能使企业人员保持技术上的先进地位，获得最大的技术开发潜能。(2)培训的超前性关注管理理论研究的最新成果，与其他学科理论与技术前沿研究，以最大程度地培养、激发员工的制造力，为开发人的最大潜能制造机会。(3)培训效果的后延性培训效果有后延性,若对培训的设计仅限于短期的具体目标就不能满足企业应付与习惯多变的动态环境与市场需求的要求。培训分类(一)：以培训地点分1 .企业内培训在企业的培训部或者部门的统一安排下,利用企业内设的培训教室,在工作时间外利用企业的生产设备、仪器所进行的培训活动称之企业内培训。培训员可由专职教员担任或者外请。2 .企业外培训培训的地点不在自

6、己企业内，而是委托社会培训机构代理,或者选送职工至企业外同意培训I。各企业能够充分利用有关院校的教育资源开展企业外培训,也可利用社会上的专题讲座与报告会、参观考察等活动作为企业外培训的项目，培训时间可根据需要使用全日式、间日式或者兼时式。3 .在岗培训在岗培训也是企业内部培训的方式之一,其特点在于受训职工不离开工作岗位,或者以目前担任的工作为媒体而同意训练。培训方式有多种，比如同意主管经理、督导员、领班或者同事的业务指导，出席有关会议、见习或者代理工作、工作轮换等均属在岗培训。培训分类(二)：以培训对象的层次分1 .督导管理层督导管理人员是企业的中坚力量，包含部门经理下列的各级管理人员，如班组

7、长。这一层次人员在企业管理中起举足轻重的作用。对督导管理人员的培训重点是管理概念与能力的培训I,专业知识的深化培训与如何处理人际关系等实务技巧。2 .决策管理层高级管理人员是企业管理决策层的重要人物，包含正、副总经理。作为企业管理中枢，对决策管理层培训的内容要紧是如何树立宏观经济观念、市场与竞争观念与销售因素分析与营销策略制定、预算管理、成本操纵与组织行为等一系列课题。3 .专业技术人员及操作人员层企业各类专业技术人员与各技术工种实际操作人员的素养水平、技术熟练程度与工作态度直接影响整个企业产品水准与产品质量。对通常人员的培训目标应着眼于提高他们的整体素养,即从专业知识、业务技能与工作态度三方

8、面进行培训。培训分类(三)：以培训时间的阶段分1 .在职培训在职培训是指企业职工在工作场所与在完成生产任务过程中所同意的培训1对职工的在职培训是职前培训的继续与进展，是从低水平或者培训的初级阶段迈向中级阶段的重要方法与步骤。职前培训是为企业职工做好就业的准备，是每个职工加入企业的必经之路；而在职培训则是职前培训的深化过程，持续的时间比职前培训要长。对一个注重培训的企业来讲，在职培训会始终贯穿每一个职工就业的全过程。在职培训按性质,jI的不一致可分为卜列各类：(1)补充学能培训：指各企业对所属职工做现任工作所需要的学识技能中的欠缺部分，经由训练予以补足，使其能胜任现职工作与提高效率。参加此种训练

9、的人都是现职职工，按其要紧训练课程的不一致，又可分为技术培训、学识技能培训、行政管理培训等。(2)储备学能培训：指各企业对工作成绩优异与具有进展潜能的职工，对其将来担当更繁重工作所需的学识技能，先进行培训储备，以便遇到职位空缺时可随时调升并能立即胜任新职。(3)人际关系培训：指各企业为增进职工对人际关系的熟悉，以加强职工相互间的合作、团结与协调的训练。根据要紧课程的不一致，又可分为公共关系训练、信息沟通训练、领导系统训练等。(4)激发技能训练：指各企业为解决有关问题，召集部分职工，激励他们高度运用智慧思考，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助企业领导解决问题。这种训练根据运用智慧与思考方式的

10、不一致，又可分为解决问题训练，制造力训练、启发智力训练、模拟训练、激发意愿与发挥潜能训练。2 .职前培训也称就业培训，即企业职工上岗前的培训。通过职前培训可为企业提供一支专业知识、业务技能与工作态度均符合经营要求的职工队伍，这对企业进展具有至关重要的作用。职前培训依其性质与目的的不一致，分为两类：(1)通常性职前培训要紧目的是向新录用的人员介绍企业的通常情况(如组织结构、各部门职能、公司历史、要紧的政策法规、今后进展方向及职工的权利义务与责任等)，以增进新进人员对本企业的熟悉与信心。(2)专业性职前培训专业性职前培训的要紧目的在于使新员工切实熟悉处理业务的原则、技术、程序与方法，以期在培训结束

11、后，即能习惯并胜任所分配的工作。3 .职外培训指因企业业务进展或者职工由于工种变更、职位提升等而需要进行的某种专业训练。这种培训要求受训职工暂时脱离岗位或者部分时间脱离岗位参加学习或者进修，因此称之职外培训。根据受训时间安排、受训职工脱产时间的长短，职外培训可分为全日式、间日式与兼时式培训。培训方式(一)：案例研讨法、操作示范法、管理游戏法1 .案例研讨法一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不一致点在于：通过研讨不单是为熟悉决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析推断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中

12、思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时受训人员在研讨中还能够学到有关管理方面的新认识与新原则。培训员事先对案例的准备要充分，通过对受训群体情况的深入熟悉，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与有用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或者选用现成的案例。在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生“身临其境”、”感同身受”的感受，使他们自己如同当事人一样去思考与解决问题。案例讨论可按下列步骤开展：发生什么问题-问题因何引起-如何解决问题-今后来取什么计策。适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。2 .操

13、作示范法职前实务训练中被广泛使用的一种方法，适用于较机械性的工种。操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，通常由部门经理或者管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反更模仿实习，通过一段时间的训练，使操作逐步熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有的时候显得单调而枯燥，培训员能够结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。3 .管理游戏法当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具

14、体的特点。案例研讨法的结果，受训人员会在人为设计的理想化条件F,较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或者失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与推断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。但是管理游戏法培训对事先准备即游戏设计、胜负评判等都有相当的难度要求。培训方式（二）：讲授法、视听法、讨论法4 .讲授法传统模式的培训方法，也称课堂演讲法.在企业培训中，经常开设的专题讲座就是使用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或者传授某一个单一课

15、题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或者会场，教学资料能够事先准备妥当，教学时间也容易由讲课者操纵。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所熟悉。重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的辅助手段。讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与汲取。适宜于对本企业一种新政策或者新制度的介绍与演讲、引进新设备或者技术的普及讲座等理论性内

16、容的培训。5 .视听法运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为要紧培训手段进行训练的方法。随着声像资料的普及与广泛应用，许多企业的外语培训已使用电化教学手段，并取得了较好的效果。除了外语培训，有条件的企业还运用摄像机自行摄制培训录像带，选择一定的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范等内容自编成音像教材用于培训中。6 .讨论法对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为熟悉决某些复杂的问题，或者通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。使用讨论法培训，务必由一名或者数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实施策划与操纵。参加讨论培训的学员人数通常不宜超过25人，也可分为若干小组进