人力资源岗位说明书的编写与应用.docx

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1、人力资源岗位说明书的编写与应用第Q讲课程简介50.1本课程讲些什么？50.1.1为什么要学习本课程？50.1.2谁需要学习本课程？50.1.3我能通过本课程学到什么？50.2讲师简介50.3课程提纲6第1讲岗位设置81.1 岗位的分类81.2 岗位的设置原则91.3 企业的定员定编111.4 岗位设置表的编制11第2讲工作分析与岗位研究162.1 工作分析与闵位研究的基本概念162.1.1 岗位的概念与职位的区别162.2 工作分析与岗位研究的概念172.3 工作岗位研究的对象与内容172.4 在人力资源管理中的作用182.5 工作分析与囱位研究的原则与方法202.5.1 岗位研究的基本原则2

2、02.5.2 岗位研究的方法212.6 关于工作岗位研究的几点认识22第3讲工作岗位调查233.1 岗位调查的概念、意义、方式与内容233.1.1 岗位调查的概念及意义233.1.2 岗位调查的方式233.1.3 岗位调查的内容253.2 岗位调查表的设计与填写273.2.1 岗位调查方法27第4讲企业岗位分析294.1 岗位分析的概念与作用294.2 囱位内涵分析314.3 员工规格分析344.4 岗位分析的程序36第5讲岗位说明书的编制375.1 岗位说明书的基本概念与要紧内容375.2 岗位说明书的编制过程385.2.1 任职条件的确定385.2.2 岗位目的395.2.3 工作沟通关系

3、395.3 岗位职责的确定405.3.1 职责范围405.3.2 职责负责程度的确定40533考核评价41第6讲岗位说明书的应用436.1 岗位说明书的六大作用436.2 在应用中动态地改进岗位说明书的内容48第7讲岗位评估概述497.1 岗位评估的概念与特点507.1.1 岗位评估的基本概念507.1.2 岗位评估的特点507.2 岗位评估的功能与作用517.3 询位评估应掌握的信息53第8讲岗位评估的指标与标准558.1 岗位评估指标与标准568.1.1 岗位评估指标的概念与原则568.1.2 岗位评估标准的概念与原则568.2 岗位评估指标与标准的确定方法578.2.1 从西方引进的CR

4、G方法578.2.2 修正的CRG方法57第9讲岗位评估的操作方法629.1 岗位评估的操作办法629.2 关于岗位评估工作的若干认识66第O讲课程简介0.1本课程讲些什么？0.1.1为什么要学习本课程？岗位是企业组织的基本元素，科学地设计岗位与明确岗位职能，能够确保将整个组织企业目标转化为所有员工的个人目标，使企业的经营压力转化为每个员工的工作动力与责任约束。岗位设计存在一整套系统与思路与方法。科学的定岗定现，能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率，并有效地避免企业冗员、人浮于呈、企业压力大而员工压力小等等不良现象，从而提高工作效率，继而提升企业竞争力。0.1.2谁需要学习本课程

5、？主管行政、人力资源的副总经理人力资源部经理、主管企业中层以上管理者政府机关、事业单位各级管理者0.1.3我能通过本课程学到什么？熟悉岗位设计在高效管理中的重要意义掌握企业岗位设计工作的基本思路与设计原则掌握岗位设计的工作流程与实践要点掌握定岗说明书的设计与制作要领0.2讲师简介尹隆森尹隆森香港光华管理学院特聘培训师、时代光华教育进展有艮公司特聘培训师、北京福林京峰经济合作咨询中心总经理，曾卜服务过的客户有：联想集团、椰树集团、北京居然之家、北京卜润集团等十几家国内外著名公司0.3课程提纲第一讲岗位设置1 .岗位的分类与设置的基本原则2 .企业的定员定编3 .如何编制企业的岗位设置表第二讲工作

6、分析与岗位研究1 .工作分析与岗位研究的概念2 .工作分析与岗位研究的作用3 .工作分析与岗位研究的方法第三讲工作岗位调查1 .工作岗位调查概述2 .工作岗位调查表的设计与填写3 .工作岗位调查的方法第四讲企业岗位分析1 .岗位分析的内容与程序2 .岗位内涵分析3 .员工素养要求分析第五讲岗位说明书的编制1 .岗位说明书的定义与要求2 .岗位任职条件与沟通关系的确定3 .岗位职责的确定第六讲岗位说明书的应用1 .岗位说明书的作用2 .岗位说明书的应用（案例）第七讲岗位评估概述1 .岗位评估的概念2 .岗位评估的特点3 .岗位评估的功能与作用4 .岗位评估的程序5 .岗位评估的要求第八讲岗位评估

7、的指标与标准1 .引言2 .岗位评估的指标3 .因素点值权数的设计第九讲岗位评估的操作方法1 .岗位评估的应用示例2 .岗位评估工作心得体会3 .岗位评估与薪酬体系设计之间的关系第1讲岗位设置【本讲重点】* 岗位的分类* 岗位的设置原则* 企业的定员定编* 岗位设置表的编制管理运行外在的形式务必跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境地：第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。郭成钢* .1岗位的分类在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。企业里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不一致能够分成若干个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位与决策岗位等。生

8、产岗位：要紧是指直接从事制造、安装、保护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工要紧从事企业基本的生产业务。执行岗位：要紧是指从事行政或者者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。专业岗位：要紧是指从事各类专业技术工作的岗位。比如工程师、经济师、会计或者者软件设计师等等。监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。比如审计部门、监察部门，或者者其他受董事会或者股东会委托，监督企业各项工作的人员。管理岗位：要紧是指一些部门、科室的主管或者者经理，或者者是一家单位的负责人。他们的职责是管理一家小的单位。决策岗位：要紧是指公司的高级管理层。比如企业的总裁、总经理、副总

9、经理或者分管各个业务的总监等。【自检】你所在的公司具体有什么工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。* .2岗位的设置原则I.岗位设置的数目应符合最低数量原则岗位不要设置很多，数量要尽可能少对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作尽可能的集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花很多人工赞。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。如何才能符合最低数量原则在设定部门的职责以后，部门人员确信要来分担整个部门的所有责任。那么，如何划分、确定职责，才符合最低数量原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。其过程如图1一1。设定部门职费图1-1

10、岗位责任分工的确认过程【事例】比如人力资源部大概有这样4项工作：一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。三是培训。四是考核。4项工作就设置4个岗位。设计的时候，每一位基层工作人员所负的要紧责任通常是2项到5项。由因此基层工作人员，因此只承担一部分责任。假如是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责通常是5至10项。高层管理人员，比如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的要紧责任是8项至U12项。这是一个大致数目，仅供参考。假如基层工作人员分工的时候，已经承担了8项或者者10项了，可能承担起来有困难

11、，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，假如负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。2 .所有岗位要求实现最有效的配合岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。通常区分为主责、部分与支持三类,这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的要紧责任：部分指只负一部分责任:支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分与支持一定要划清晰。3 .每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。岗位在组织设置里面

12、，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者者支持性工作。比如基层工作人员要有两项到五项的主责，假如工作分工里没有主责，都是部分或者支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项要紧责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。4 .每个岗位与其他岗位的关系是否协调“是否协调是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负要紧责任，在工作中谁主动。一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。假如某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，就表示岗位之间配合得很好。5 .岗位设置

13、是否符合经济、科学与系统化的原则岗位设置假如表达了经济、科学、合理与系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，关于人工成本的操纵也是企业操纵成本的重要构成部分。假如岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。假如岗位设置过少，可能某一个情况没有人管，或者者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。因此要表达经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要与组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。

14、【自检】在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。1.3 企业的定员定编1 .什么是企业的定员定编关于每一家企业来说，按照规范化的要求，根据企业的进展需要，制定企业的进展战略。在企业既定进展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计与职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫做企业的定员定编。在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化与科学化。ffj7%HI1_发展战略=A设计组织结构确定位她J脸A

15、a二*ib业务更新=部门族撤、上加=zh定叫位I图1-2企业定员定编的通常过程2 .岗位与人员的关系及区别岗位与人员是两个不一致的概念。一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。比如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是一个人；假如企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者者三个人，分为成本会计、总账会计等等。只要岗位是相同的，从事该岗位工作的人员的职责应该是相同的。另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。比如一家公司的人力资源部就有好几项工作，但是假如公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全能够只使用三个员工：一名经理