人力资源3p模式.docx

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1、人力资源3p模式分享者说：现代人力资源管理操作的3P模式，免费共享，大家一起学习提高。一、人力资源管理概述（一）人力资源管理概念及重要性21世纪将是一个以知识、智力与创新能力为基础的知识经济时代，人的知识、智力与创新能力将成为经济与社会进展的要紧源泉与动力。在当代,人力资源已成为社会的第一资源，人力资本已高于物质资本。知识经济是建立在知识、智力与人的创新能力基础之上的经济，它以越来越多的人的创新能力物化到产品与劳动中为特征。人们要紧是通过人力资源、智力资源与人才资源开发，来开发自然资源以制造新的社会财富。中国企业沿袭祖先，或者许并不缺少管理思想，特别是并不缺少“管理人”的科学思想。但却十分缺乏

2、如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案、技术的理性探索与遵循。一个初创的小规模的企业，仅有“混沌”的管理思想或者许能苟且一些时日，但在具有统一游戏规则的市场中运作，没有理性化、规范化的管理是难有生命力的。在当今时代，人类经济的进展已经从要紧依靠物的投入转向要紧依靠智力的入；现代经济增长理论认为，人力资本投入是现代经济增长的重要因素,知识是提高劳动生产率。人力资源问题的提出。研究人力资源也就是把劳动力作为一种资源，象利用其他资源一样利用劳动力。在现代社会中，对劳动力的利用务必通过一定的组织与管理来进行，因此人力资源研究，不仅要探讨劳动力的利用方式，而且要探讨劳动力的工作方式。人力

3、资源就是这样提出来的。因此只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能从根本上健全、完善其他人力资源管理制度与技术，另外。随着企业管理理论，技术越来越好，越以个体的“人”与特定的“事”及岗位为核心，岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配作为一种呈给员工企业命运，我国企业人力资源现状与环境分析等，并对现代企业一些成功的人力资源管理制度的借鉴，职务分析与岗位评价技术，工作绩效考核技术，工资分配方案设计及管理等方面系统全面的研究3P模式提出的要紧理由。(-)目前我国企业人力资源管理要紧模式在任何一个企业组织中，认识人与管理都是相相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。

4、这在人力资源管理的历史中表达得十分明显。比如经常提到的四种人性假设，既“经济人”、“复杂人”、“社会人”、“自我实现人”，在某种意义上能够说，就是认识“人”与“相应管理措施”的一种历史演变。既然对人有什么认识，就会采取相应的管理措施。那么根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式：1.自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是将“员工视为公司附属物”在这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人员管理模式有下列几个特点：(1)权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为为结果;（2）所有员

5、工能够参与决策,充分表达民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；（3）公司员工是有思想、有主管能动性的社会的人；（4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限定地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性与制造性。（5）将人看作为最重要的“资源人”，只有给予良好的激励，（才能进行充分的开发；（6）“着眼于人”是企业一切工作的出发点；（7）工作绩效是衡量员工的要紧标准。二、3P人力资源管理模式的内涵及要紧内容（-）3P人力资源管理模式的内涵及意义所谓3P人力资源管理模式是指以职位评估系统、绩效评估系统与薪酬管理系统为主线建立起来的现代企业人力资源管理模

6、。3P即：PoSmoN（岗位分析）一PERFORMANCE（绩效考核）一PAYMENT（薪酬管理）人力资源管理的3P是指：岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理与薪酬（Pay）管理，简称之3P。根据几家企业的实验发现，3P贯彻了以人为本的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合我国企业的特点，降低了现代人力资源管理的核心技术，适合我国企业的特点，降低管理成本，易于操作。具体表现为：U3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一整体,便于构造整体化的人力资源方案。他们三者的有机联系，能够充分表达公正、合理、科学、竞争的原则。2 .这一模式

7、能有效地强调个人努力与团结协作的统一性，员工个人命运与公司命运一体化。3 .不要强调资历，只看中现实的工作表现。定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观根据，待遇、奖惩是结果,表达工作报酬与工作奖励的同意性。这样将公司的管理逐步走向“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆测等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动了各位员工的积极性与制造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促进公司与所有员工共同进步。但是，我们在实践中也发现，下列几个方面对3P的有效推行有较大的影响：1领导，特别是决策层领导的观念更新是十分必要的，在企业运行中应逐步导入一种以

8、人为本的理念；2 .推行3P模式的同时，应该加强中层领导班干建设；3 .旨在规范企业人力资源管理，并提高其管理水平3P模式，有赖于企业员工的素养提高，否则，员工的素养将会成为企业推行3P模式、进展上台阶的一个巨大障碍。（二）3P人力资源管理的要紧内容3P构成了人力资源管理的核心，通常而言，一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3P。3P中，各自的作用紧密有关，构成一个整体。岗位管理是所有人力资源管理的基础，当然是绩效管理、薪酬管理的基础；绩效管理是3P中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。岗位管理包含岗位分析、岗位设计与岗位评估三个部分，岗位管理事实上就是对企业员工成长的舞台的设计与管

9、理。岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明书。工作说明书，应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位与同其他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位说明书能够用多种形式表达，比如，表格、图示或者描述性文字等等，只是通常来说，使用表格比较清晰易读。岗位分析之前务必对公司现有的岗位与流程进行优化。在工作分析时，还有两项重要的内容应该包含，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、根据。第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。是薪酬管理的要紧根据。实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这

10、两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。比如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系与科学的岗位评价体系，假如，他不能制定出这样一套体系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。绩效管理是人力资源管理中最令人头痛的情况之一。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的情况；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。另外，即使己经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，因此，所有的人都很敏感。考评

11、中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各类新矛盾，带来新的问题。因此，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。绩效管理业经不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的构成部分。薪酬管理是企业管理成功与否的关键，我们明白薪酬是劳动力价值的一种反应，站在劳动者的角度来看，是对劳动者的付出给予一个认同尺度。假如，薪酬低于劳动者的主观期望，员工就会觉得不值得干下去，就会导致怠工、跳槽。站在企业的角度来看，薪酬是企业营运成本，当然，不可能超出员工制造。三、3P人力资源管理模式的运作及评估体系（-）职位评估（岗位管理）1,职位分析的意义简单的讲，职务

12、分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容与职位对员工的素养要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察与研究，确定关于某种特定的性质的确切情报与（向上级）报告的一种程序。职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的要紧目的有两个：第一，弄清晰企业中每个职位都在做些什么工作；第二,明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。假如一个企业连这些问题都搞不清晰，其他的人力资源管理活动只可能是空中楼阁。那么毕竟职位分析的具体意义有什么呢？或者者说为什么有进行职位分析呢？我觉得应该有下列几点：1招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求与人员的资格要求；

13、2 .选择：为选拔应聘者提供了客观的选择根据，提高了选择的信度与效度，降低了人力资源选择成本；3 .绩效考评：为绩效考评标准的建立与考评的实施提供了根据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；4 .薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；5 .管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；6 .员工进展：使员工清晰了员工工作的进展方向，便于员工制定自己的职业进展计划。2 .职位分类职位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系(从横向讲)；然后按

14、责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级(从纵向讲)，对每一个职位给予准确的定义与描述，制成职位说明书，以此作为对聘任人员的根据。职系(SerieS):工作性质相同，而责任轻重与困难程度不一致，因此职级、职等不一致的职务系列。职组(GrOUP)：工作性质相同的若干职系综合而成为职组，也叫职群。职级(CIaSS):指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。职等(Grade):工作性质不一致或者要紧职务不一致，但其困难程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳称之职等。3 .怎么样进行职位分析如何进行职务分析：在人力

15、资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作：首先，它对职务分析的实施者(人力资源部门)有一定的专业素养要求。假如缺乏必要的专业常识与专业经验，很可能需要多次的反复。其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。尽管它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接与立即的效应。这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件跨年度工程。再次，职务分析工作不是人力资源部门单独能够完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有的时候可能会不可避免的影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不熟悉职务分析的作用与意义，认为职务分析可有可无，从而得不到管理者得支持，

16、也会影响职务分析工作的开展。最后，职务描述与职务资格要求要随着企业职位的调整与职能的转变而相应的变化。职务分析是一个连续的工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对这个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述与职务资格要求。否则，职务描述与职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。（二）绩效评估（绩效管理）1 .绩效评估的意义绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定与测量员工在职务上的工作行为与工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果能够直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效管理不只是绩效考评，通常应包含绩效计划与回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成