什么是关键绩效指标.docx

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1、什么是关键绩效指标目录隐藏 1什么是关键绩效指标 2的理论基础1 3有关概念 4关键绩效指标的特点 5的绩效考核体系与通常绩效评估体系的区别2 6的作用 7关键绩效指标的原则8体系的建立o8.1的目标制定o8.2建立指标的要点o8.3设计的基本思路1o8.4指标体系建立流程o8.5系统设计原则误区及解路9各要紧责任中心指标10的应用分析o10.1案例一：实际工作中的应用10.2案例二：基于制定医院绩效体系3o10.3案例三：Z公司绩效管理体系实证2o10.4案例四：公司设计分析1 11有关链接 12参考文献编辑什么是关键绩效指标企业关键绩效指标（：）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参

2、数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。能够使部门主管明确部门的要紧责任,并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要构成部分。法符合一个重要的管理原理“八二原理，在一个企业的价值制造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，务必抓住20%的关键行为，对之进

3、行分析与衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。编辑的理论基础E的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值制造过程中，每个部门与每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键,就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的要紧精力要放在关键的结果与关键的过程上。因此，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。编辑有关概念()意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进与解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个都明确地列出

4、一个或者多个的目标O,同时指明了一组有关联的关键实践()。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也能够从人力资源管理角度意为()意为关键绩效行动，能够简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的或者一时难以量化的时候，能够对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标,对多个目标进行检查,达到考量的结果。是做好周计划与日计划的常用工具，通过的检查考量统计能够将一个任务的梳理出来。()意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或者缺的、务必取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。()意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输

5、出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼与归纳。每个都涵盖了几个。与是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的体系是做好绩效管理的关键。()意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与进展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进与战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。我们能够把系统的联系起来，就

6、会发现是指标量化执行阶段，是指标量化考核阶段，是指标必要达成的结构性目标管理阶段，是指标的战略管理阶段,这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管理进展的四个阶段。编辑关键绩效指标的特点来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效构成部分或者支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的有关部分作为自身的要紧职责；假如与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，是对公司战略

7、目标的进一步细化与进展，公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表达。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的进展演变而调整.当公司战略侧重点转移时.，关键绩效指标务必予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可操纵与影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，

8、剔除他人或者环境造成的其它方面影响。比如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不一致的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或者缺作用的工作进行衡量。是组织上下认同的不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表达。它不是以

9、上压下的工具，而是组织中有关人员对职位工作绩效要求的共同认识。所具备的特点，决定了在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，为上下级对职位工作职责与关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算与回顾执行结果，管理人员能清晰熟悉经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。编辑的绩效考核体系与通常绩效评估体系的区别表1基于的绩效考核体系与

10、通常绩效评估体系的区别基于的绩效评估体系通常绩效评估体系假设前提假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标假定人们不可能主动采取行动以实现目标，假定人们不清晰应采取什么行动来实现目标.假定制定与实施战略与通常员工无关考核目的以战略为中心,指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务以操纵为中心，指标体系的设计与运用来源于操纵的意图，也是为更有效的操纵个人的行为服务标生一指产.在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改标成作指构及用通过财务与非财务

11、指标相结合，表达关注短期效益。兼顾长期进展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价.且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩编辑的作用具体来看有助于：（1）根据组织的进展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）输出是绩效评价的基础与根据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的体系后，能够：（1）把个人与部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）关于管理者而言，阶段性地对部门/个人的输出进行评价与

12、操纵，可引导正确的目标进展;(3)集中测量公司所需要的行为；(4)定量与定性地对直接制造利润与间接制造利润的奉献作出评估。编辑关键绩效指标的原则确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体()，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量()，指绩效指标是数量化或者者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者者信息是能够获得的； A代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，避免设立过高或者过低的目标； R代表关联性()，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性，最终与公司目标相结合； T代表有的时候限(),注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标

13、通常遵循下面的过程。1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(),从而建立企业级。接下来，各部门的主管需要根据企业级建立部门级。然后，各部门的主管与部门的人员一起再将进一步分解为更细的。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素与根据。2、设定评价标准通常来说，指标指的是从什么方面来对工作进行衡量或者评价;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”的问题。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核

14、的目的要紧是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、与是否适合于评价操作。编辑体系的建立编辑的目标制定从组织结构的角度来看，系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的，再确定部门乃至个人要承担的，由于体系是通过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。因此，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者务必

15、参与更高一级目标的制定，由此他才能清晰本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递与落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的进行赋值、制定目标。由于战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重,要求在选择全面衡量战略的时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的进行赋值，从而得到的。在这其中，只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通与懂得，需要管理者与自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行360。全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义与实现而逐步达到的。编辑建立指标的要点建立指标的要点在于流程性、计划性与系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法与