核电工程全面管理体系研究与实践.doc

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1、核电工程全面管理体系研究与实践核电厂是一项高科技、技术复杂的大型系统工程，投资巨大，工期漫长，接口繁多，风险因素众多，公众敏感性极高，经营、管理过程中必须充分考虑核安全的问题，系统实施规范化和标准化的管理。核电工程建设管理中存在很多不同的管理领域，许多管理要求是相同或相似的，领域之间存在相关性，如质量、环境、安全、进度、投资财务、人力资源等领域莫不息息相关、相互依存。核电公司作为核电厂营运单位，对工程的质量和安全承担全面和最终责任，有必要借鉴国际公认、先进管理体系标准，对各项管理领域进行整合和优化，建立和实施一套以核安全为中心、集合核电公司项目管理和基础管理于一体的全面管理体系，进行系统和高效

2、管理，科学合理地调配资源，优化管理结构，顺利实现管理目标，确保电厂成功建设和后续长期安全、稳定、经济运营，实现可持续发展。核电公司在项目建设前期就应尽早策划、全面启动和持续改进全面管理体系建设。一、核电工程全面管理体系 质量管理体系要求（ISO9001）、职业健康和安全管理体系要求（ISO14001）和环境管理体系要求（OHSAS18001）3个标准是国际质量、环境和职业健康安全管理领域成功经验的归纳与浓缩，是企业实施规范化和标准化管理的重要载体。核电工程全面管理体系是HAF003、ISO9001、ISO14001和OHSAS18001等“多标”一体化整合管理的再扩展和再提升。为满足相关方需求

3、及期望，规范各项管理活动，提升风险控制能力，实现管理目标，促进可持续发展，中电投江西核电有限公司于2010年9月引入ISO9001、ISO14001和OHSAS18001三个国际标准，遵循核电厂质量保证安全规定（HAF003）等核安全法律法规，充分借鉴核设施和活动的管理体系（IAEAGR-R-3），大力开展以核安全为中心、以质量/安全/环境为基础的全面管理体系建设。二、体系建设的具体做法和实践在整个全面管理体系建设过程中，通过不断探索、总结经验并持续改进，形成了一套较为合理的工作方法和流程。下面，以PDCA循环为主导，从体系建设准备体系策划和建立体系评价和改进，简要阐述全面管理体系建设的做法和

4、实践。1.体系建设准备。一个良好的计划是事情成功的必然条件。为保证全面管理体系建设的顺利开展，应成立专项组织机构，认真开展体系调研，选择有丰富经验的咨询单位，对整个体系的建设过程进行统筹考虑、充分识别与合理安排，明确各阶段开展的主要工作及各部门承担的职责，制定并实施专项推进计划。全面管理体系建设工作流程如图l所示。图1：全面管理体系建设工作流程2.体系策划和设计。在全面管理体系的策划和设计时，一要关注策划和设计的前瞻性，有效借鉴良好实践经验，充分考虑生产准备、核电运行的未来需求，通过业务架构设计和业务单元分析，设置科学有效接口，全方位考虑企业运作效率和效果；二要关注策划和设计的可操作性，从资源

5、准备、实施时机、启动要点、未来的远景目标等方面全方位规划，保证当前有能力和资源实施。（1）创建体系过程模型。按照“过程方法”和“系统方法”管理的基本原则，全面管理体系一般分为以下5个过程： 一是全面管理体系。领导层制订企业使命、愿景、管理政策、发展战略，为核电发展指明方向；通过制订管理目标指标和规范企业风险和流程管理，实现企业的战略目标。二是内部环境。培育形成积极的企业文化。加强党群管理，建立通畅的信息交流机制，塑造良好的企业内部环境。三是资源管理。提供充足的人力资源、基础设施、财务资源等，明确组织机构、职责分工，为管理体系有效运行奠定资源基础。加强公共关系、信息、后勤服务、科技创新等方面的管

6、理，为企业发展提供支持。四是工程建造与生产准备。按照业务分类和组织职能分配，划分为工程建造和生产准备策划，与相关方有关的过程，设计、采购、工程建造和生产准备过程控制，监视和测量设备控制，职业健康安全与环境控制和应急准备和响应等管理过程。五是测量、分析与改进。通过对过程的检查与监督、相关方满意度测量、体系监察与监督、经验反馈、管理部门审查、创新和审计与纪检监察等过程进行识别分析，持续改进全面管理体系。（2）确定核心业务模型。在确定全面管理体系基本模式和活动过程逻辑的基础上，应对核电工程建设过程中的各类管理业务和特点进行全面梳理，建立核心业务模型。全面管理体系核心业务模型如图2所示。图2：全面管理

7、体系核心业务模型（3）全面管理文件体系设计。在工程建设阶段，核电公司全面管理体系文件一般分为管理政策、管理大纲/程序和工作文件3个层级，涵盖公司基础管理、工程管理和生产准备的各项业务领域管理:1）第一层次:质量保证大纲和全面管理手册，是体系的最高层文件，阐述核电公司管理政策、方针、目标与指标，概括性、原则性、纲领性地描述全面管理体系各要素之间的关系;2）第二层次:管理大纲和管理程序，是质量保证大纲和全面管理手册的扩展、具体化和落实，规定了相关活动的实施途径，包括活动的目的和范围;做什么和谁来做;何时、何地和如何做；如何对活动进行控制和记录等;3）第三层次:工作文件与记录，文件化的规定保证全面管

8、理体系有效运行，核电公司制定工作文件详细表述完成具体的作业和任务的方法。记录作为文件的组成部分进行管理。其中，前两个层次的管理政策、大纲和程序构成了核电公司的全面管理程序体系，它是全面管理文件体系的主体，也可按照3个层级进行架构设置。（4）核心体系文件的编写。核心体系文件的识别和编写是全面管理体系建设的关键。初始状态评审是建立文件化全面管理体系的基础和先期步骤，一般按“成立评审工作组织、前期准备及策划、初始评审的实施、初始评审报告的编制”4个阶段推进。通过初始状态评审，遵照引入的国际标准，对原来管理体系进行全面梳理和系统评价，并提出具体的整合和改进建议，为下一步全面管理体系建设的高效开展提供必

9、要输入。在初始状态评审的基础上，中电投江西核电有限公司对原有的文件体系进行了系统的梳理和整合，组织编制了公司全面管理手册与质量保证大纲一起构成程序体系最高层级，为建立、实施、保持和持续改进全面管理体系提供了文件支持。同时，在有效利用原有文件体系的基础上，充分考虑引入的标准要求，增编和修编了多份管理程序，既保证了对标准的符合性，又有效继承了原有体系的思路，同时也保持了管理体系运作的连续性。3.体系评价和改进。在全面管理体系建设过程中，应通过内部自我评价和外部独立评价等方式，查找体系中存在的问题并持续改进。全面管理体系评价与改进的总体框架一般如图3所示。图3：全面管理体系评价与改进总体框架（1）内

10、部审核。内部审核是组织全面管理体系监视和测量的重要方法之一，一般分审核准备、现场审核和审核后续活动3个阶段实施，而现场审核是整个内部审核工作的最关键环节和主要对外接口，是整个审核工作最灵魂部分。 现场审核主要围绕两方面展开：一是收集客观证据;二是对客观证据进行分析。一般包括“听、看、问、查”4个环节“听”主要是听受审核部门有关人员的介绍;“看”主要是查阅受审核部门有关材料，其中包括程序、计划、规范和文件原始记录等;“问”主要是在听取介绍情况时提出问题，问清情况，掌握现状；“查”主要是为立论有据，将听、看、问收集到的情况和问题，采取顺藤摸瓜的方法，到现场查证核实，一查到底，由点及面了解全貌。在现

11、场审核过程中，审核员不仅要有强烈的责任心，严格按照程序、标准要求，更需要掌握并运用好审核技巧和策略，选择好审核路径，运用好审核方法，发挥好专业判断，现场审核获取的客观证据和相关信息，将是直接评价管理体系运行有效性和充分性的重要依据。（2）管理部门审查。管理部门审查是核电公司最高层次的体系改进活动，其由核电公司最高管理者亲自组织，全员参与。通过对管理体系充分性、适用性和有效性的评审，及时发现了体系运行中存在的问题，并针对评审提出的纠正措施及时整改，保证全面管理体系正常、有效的运行。管理部门审查一般分3个阶段进行。第一阶段:各部门组织开展自评工作，并发布自评报告;第二阶段，在各部门自评的基础上，由

12、体系归口管理部门汇总形成总报告，并组织召开管理部门审查会;第三阶段，发布管理部门审查报告，限期整改纠正措施并跟踪验证。三、体系建设关注的重点1.坚持质保大纲为统领。质量保证大纲对质量管理工作提出方针、目标和原则性的要求，是确保核电工程安全和质量的纲领性文件，是对国家核安全局的正式承诺，也是对所有参与单位和人员提出的强制性要求。核电工程全面管理体系通过系统方法，有效融合核质保体系，规范安全质量环境管理，实施标准化，建立健全长效机制，整合企业文化，促进企业全面持续健康发展。全面管理体系建设必须牢牢把握质量保证大纲的统领和核心地位，在导入“多标一体”的过程中，以满足核安全法规要求的质量保证体系为主体

13、，追求多体系的有效融合，抓住“多标一体”建设与认证契机，促进体系建设高效开展。2.领导重视与全员参与。安全与质量是核电的生命，全面管理体系建设必须始终贯彻“安全第一、质量第一”的方针，由核电公司最高领导者负责，具体体现在领导直接负责体系规划、组织业务分析和参与确定流程，各级管理者亲力亲为、以身作则、率先垂范，分工负责各级程序的编制、审核、审批、培训、执行、反馈和改进。全面管理体系建设是以总经理为首的公司领导层、各业务部门经理、职能处室负责人和全体员工的共同责任，必须全员、全过程、全方位参与实施。3.做好体系规划。策划体系就是规划工程建设和电厂运营的未来，高标准要求、高起点规划为将来安全指标和运

14、营业绩树立标杆。规划应有前瞻性，有效借鉴良好实践，充分考虑生产运营的未来需求，通过业务架构设计和活动单元分析，科学有效设置接口，同时兼顾可扩展性。应用过程方法管理输入和输出，合理配置资源，有效监督控制，利于实现管理价值的增加。管理核心流程纵向由高层管理者发起，承担核心流程的负责人，能更有力推进管理体系的有效建立和绩效目标的实现。明确各级管理者的职责及流程接口，从纵向管理向横向管理过渡，创造“扁平工作团队”，打破组织壁垒，有益于确保流程清晰、高效。4.着力培育核安全文化。核安全文化是全面管理体系的重要组成部分，分“规则驱动”、“目标驱动”和“持续改进驱动”3个阶段，是一个循序渐进的过程，需要在实

15、践中不断培育、沉淀和强化。核电公司应重视安全文化的培育，致力于推进“大安全”文化建设，秉承“管理承诺示范，骨干辐射渗透，全员参与贡献”的核安全文化理念，通过领导讲解核安全文化案例、开设核安全日及学习日、开展核安全文化兴趣小组、授权培训和自我评估等具体举措推进安全文化建设，着力建设以核安全为中心的全面管理体系。5.抓好程序管理。核电公司所有管理工作应有程序进行规定，凡影响核安全和可用率的活动都应建立和执行相应的书面程序。程序应在相关工作开始前制定，各级程序一经发布生效，必须严格执行。程序不是单纯的文件，更不是束之高阁的纸面文字，它是策划的准备、实践的总结和提炼，是工作流程的固化，更是实现工作目标和组织绩效的具体途径。程序是做好的，不是写好的，有效执行是程序的生命，按照“发布一个、培训一个、考核一个、执行一个”的要求，通过全员岗位培训、考核和授权，确保合格的人员在合适的岗位上使用高效的程序实现工作目标。体系建设是循序渐进、持续改进的过程，程序文化是安全文化的重要组成部分。通过程序审查，执行反馈，质保监察、体系审核、管理对标、专家咨询、流程评审和程序评估等提高程序执行力。评价、考核、改进流程绩效，也是培育“有章可循”和“遵守程序”的核文化过程中需要贯穿始终的工作。四、结束语通过近5年的努力，中电投江西核电有限公司已将以前较单一的核电质量保证体系整合为以核安全为中心、以质量/环境/