表格模板-如何做一个合格的管理者代表下 精品.ppt

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1、如何做一个如何做一个合格的管理者代表？合格的管理者代表？（下）（下）一、管理评审综述 1管理评审的定义 ISO9000：2000术语3.8.7的定义： “为确定所涉及对象的适宜性、充分性和有效性，以达到所设定目标而实施的活动”。 注：评审也可包括对效率的确定。 例：管理评审、设计和开发评审、顾客要求评审和不符合评审。 2.管理评审的意义u检查质量方针及目标的实现情况u检查体系的薄弱环节,识别下一步进行改进的要求并提出对策u向董事会或上级主管单位部门报告质量管理体系的运作情况u评价现有的质量管理体系是否适应市场环境的变化,质量概念发生变化而引起的变动要求 当体系有重大变更时评价其有效性和适应性

2、3.在管理评审中经常存在的问题:u不知道“管理评审”的目的u评审的依据缺乏，达不到应有的效果，也无结论u未形成正式的报告，参加会议的人员甚至不知道是参加“管理评审”u 评审的时间间隔太长或太短u有改进措施的要求，但未实施u最高管理者只是签名，对评审的内容不清楚，形式走过场、无效果的结局，没有从根本上回答管理者的问题u认为管理评审只是做给外审看的资料而已，对企业解决问题没有作用u 企业在日常经营管理过程当中所涉及到的管理评审不是标准要求的管理评审，标准要求的管理评审只是开个会而已，做些资料。4.谁来负责“管理评审”u由组织（公司、子公司、分公司、集团公司等）的最高执行管理者来负责执行u管理者代表

3、应准备相关的信息资料交给最高管理者及相关人员u最高管理者也可召集职能部门的代表进行集体评审5管理评审的输入有哪些？ u方针和目标的实现情况及适宜性 u内部或外部质量审核的结果 u纠正和预防措施的执行情况 u上次管理评审决定的改进措施的执行情况u客户投诉的处理结果及服务的满意度调查u现在组织结构的适宜性u质量成本的报告u市场宣传或商务决策u新的法规要求u新的质量概念或客户要求的变更等u 其他须提交管理评审的建议、想法、思路等二、管理评审的实施二、管理评审的实施制定管理评审计划首次管理评审的时机 注:在正式的内审后，并在所有不合格项关闭后进行，特别是重大问题可提交管理评审中解决管理评审计划的内容管

4、理评审计划的内容管理评审的目的管理评审的内容管理评审的准备（应准备的材料、专题调查、有关资料准备的责任分配等）管理评审的要求（对材料准备、专题调查的完成时间及要求等）管理评审理的安排（参加人员、时间安排等）三、管理评审计划的管理三、管理评审计划的管理u管理者代表提出，最高管理者批准u 登记发放有关人员管理评审的实施内容内部审核报告及内审后不合格项纠正情况总结报告管理体系的建立与实施情况报告文件系统的概述管理体系建立与实施的主要工作对主要问题的处理方法的意见和报告需管理层解决或决定的主要问题方针和目标的贯彻情况报告方针的制订过程方针的宣传情况方针的实施情况（特别是质量目标的完成情况）产品质量审核

5、报告产品质量状况产品主要质量指标的状况问题和建议解决的方法过程质量审核报告过程（工序或工艺）文件的适应性过程能力的适应性问题和建议解决的方法预防措施报告评审前已采取的预防措施的情况及效果提交管理评审批准的预防措施建议管理评审的实施过程召开管理评审会议（或以其它可行的方式、如传阅）在全部准备工作完成后进行与会者签到会议应有事项记录 对研究的问题应形成决议管理评审报告管理评审报告编制管理评审报告编制管理评审报告管理评审报告经最高管理者签发到各参加评审的人员管理评审报告经最高管理者签发到各参加评审的人员管理评审报告的内容管理评审报告的内容对管理体系适应性和有效性的总体评价对管理体系适应性和有效性的总

6、体评价对主要问题的处理意见及结论对主要问题的处理意见及结论应采取的改进（主要为预防）措施应采取的改进（主要为预防）措施实施改进措施的要求和责任实施改进措施的要求和责任对重大投诉的处理情况、客户的满意度等对重大投诉的处理情况、客户的满意度等管理评审后行动落实改进（主要为预防）措施验证改进措施并记录将有效的纠正和预防措施纳入文件，长期执行，以期达到持久的效果四、实施管理评审的文档四、实施管理评审的文档管理评审计划方针和目标的贯彻实施情况报告管理体系的建议与实施情况报告产品质量状况分析报告内审和不合格项纠正实施情况报告管理评审报告管理评审输入管理评审输入评审时机评审时机方针方针目标目标内外审结果内外

7、审结果顾客反馈顾客反馈过程业绩和产品符合性过程业绩和产品符合性预防和纠正措施的状况预防和纠正措施的状况以往管理评审的跟踪措施以往管理评审的跟踪措施可能影响管理体系的变更可能影响管理体系的变更改进的建议改进的建议一、质量改进概述一、质量改进概述u质量改进的概述质量改进是现代质量管理的精髓可以消除客户和生产者之间对质量要求的差距使质量效果达到前所未有的水平u质量改进的动力客户要求产品的质量性能更好，服务方式更全更完善客户要求在产品的使用期间内提供良好的服务，维护保养的费用低法律上的“产品起源责任”把制造商和经销商所负的责任从公司内和货架上扩大到消费者的整个使用过程可避免因产品缺陷而造成的巨大浪费在

8、产品设计和制造过程中要考虑对环境的影响，生产出低耗的“绿色产品”u质量改进的特点采用质量环的观念，产品质量一边循环、一边改进、一边提高改进过程是提高产品质量的唯一途径质量改进应该是全体与质量有关的人员的共同努力的结果质量改进是在质量控制的基础上进行在设计阶段进行质量改进的效果最大质量改进应该是持续性、预防性和有效性的统一u质量改进的意义不断提高质量降低质量成本合理有效地利用资源全面提升企业素质和形象u质量改进的分类控制型的改进，维持既定的质量水平突破型的改进，超越原来的水平或状态，使过程和产品提高到一个新的质量水平采用稳健型设计，使产品质量在整个寿命期内持续地在可接受的水平上工作，使零件老化的

9、表现不敏感，将偶然性和长期性质量故障减少到最低程度另外，也可分类为“递增型”和“跳跃型”两种，它们的特点分别是： 1.递增型的质量改进步伐小，但动作频繁，可保证改进的持续进行，不适于重大的质量改进项目 2.跳跃型的改进，其改进的目标值较高，成效较大，每次改进须投入较大的人力物力，不容易养成“不断改进”的观念u质量改进的对象产品质量，如生产的硬件产品质量服务的质量，如酒店的服务质量、银行的服务质量，医院的服务质量，组织内上一部门对下一部门的工作质量u质量改进的应用1.质量改进的一般步骤 发现问题确定专题组织分析问题找出原因实施改进进措施巩固成果u质量改进的具体实施改进项目的信息来源质量成本方面的

10、数据，应明确地计算出来，提交高层领导质量检验的分析报告交货后顾客投诉的分析市场研究及预测的结果同业之间比较的结果政府强迫执行的法律法规质量改进项目的建立识别出有重大改进可能的几个少数问题制定改进工作的计划，包括项目的先后顺序、财力预算、人力资源、设施配备、效益分析等其它方面1.确定项目先后顺序的几点考虑（1） 收益快的优先（2）法规强迫执行优先（3）难度大的应量力而行（4）产品已经进入衰退阶段的暂停执行（5）有可能遇到强大阻力的暂停执行2.质量改进的组织特点项目大而复杂的，需要成立正式的组织，否则可选择非正式的组织形式大项目的改进工作需要高层领导的关注和参与质量改进参与人员的条件 （1）需要丰

11、富的专业知识、实践经验及相关知识（2）能提出解决问题的设想（3）有时间进行实验和研究（4）可组织改进措施的实施（5）对改进过程中的阻力能进行协调 质量改进小组的人员，除领导人物外，还有质量工程师、工业工程师、生产部有关人员、设计部门和工艺部门人员等3.质量改进的调查分析 从问题现象着手，清楚地描述出症状 可利用柏拉图分析法对各种缺陷的严重度进行分析 分析产生缺陷的内在原因，并提出改进设想，可用因果图作为一种工具 对改进的设想进行验证4.改进措施的实施 通过头脑风暴法、因果图等方法确定改进方案5.改进结果的评价巩固提高 评价的工具主要有排列图、直方图、控制图等，可将改进前后的情况进行对比 评价应

12、综合考虑，包括质量、成本、交货期、效率及安全等方面三、质量改进的工具及技术简介三、质量改进的工具及技术简介u产生不良品的原因机器设备的原因人员的原因、如熟练度、是否按作业标准作业、体力与情绪等材料的原因作业方法的的问题，如工具和夹具不当环境方面的原因，如电源质量、温度湿度控制、照明及粉尘等管理方面的原因，如人员流动性大、机型频繁变动等u防止不良的要点从稳定的人员追求稳定的质量，然后再逐步加以改进对人员进行良好的企业训练注重工作绩效，透过统计技术来管制将作业规范、程序文件化、标准化、如采用ISO9001标准消除环境的脏乱现象，开展5S运动对机器设备开展预防性维修保养与供方建立良好的合作关系，保证

13、来料的质量对发现的不良品及时处置并预防再次发生，持续进行质量改进有改进活动，才真正有机会消除不良品要下定决心要注重教育训练要贯彻执行u不良改进的信息来源顾客投诉定期的质量报告控制图质量成本分析报告员工的议案等u对不良品进行改进的主要阻碍不承认问题，或削减问题的严重性因害怕风险而拒绝改进推托改进问题的责任受习惯思维的支配，缺乏改进的冲动u 进行不良改进的步骤寻找问题点，可以用排列图（柏拉图）作为分析工具以实际情况为基础，制订出改进的目标，既不可太低，又不可太高而无法实现用头脑风暴法或因果分析图法探讨问题的主要原因设计检查表来证实所判断的主要原因是否正确，此步骤不是必需的针对问题形成的原因，确定改

14、进的对策，有以下几个特点注意：检查人、机、料、法、环考虑问题全面（WHAT、WHY、WHERE、WHO、WHEN、HOW、HOW MUCH）同时要考虑预防措施，预防再发生重大改进行动应作出较详细的工作计划，待批准后实施效果的检查、确定和维持可采用管制图、检查表、水平对比法、推移图方式进行对效果的确定要将该方法或目标、标准作成文件，发放到相关人员手中，达到提高效率、防止再发生不良的目的对效果的维持可以采用检查表、推移图或管制图来观察和督促，以防止恢复原状帮助员工树立“自已的工作自已负责”的意识，养成自主检查工作质量的习惯，只有到了这一阶段，整个组织的质量才能有大的提升四、全员参与改进四、全员参与

15、改进全过程的质量管理，包括四个主要过程：（1）设计过程，占产品质量问题的20-50%（2）制造过程，不但要对各个环节进行检查，还要对产品质量进行分析，找出影响质量的原因，将不合格减少到最低限度（3）使用过程的质管理，既是归宿又是出发点，主要包括产品流通和售后服务的两个环节（4）全员性的质量管理，质量保证需要依靠全体员工的努力、用户第一、下道工序就是用户、以预防为主，检验把关相结合、尽量使质量特性数据化，进行有效的管理五、纠正和预防措施五、纠正和预防措施u 预防措施预防措施 preventive actionpreventive action（ISO9000ISO9000：2000 2000 3

16、.6.43.6.4） 为消除潜在不合格（3.6.2）或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施注1：一个潜在不合格可以有若干个原因。注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施（3.6.5）是为了防止再发生。u纠正措施纠正措施 corrective actioncorrective action（ISO9000ISO9000：2000 3.6.52000 3.6.5） 为消除已发现的不合格（3.6.2）或其他不期望情况的原因所采取的措施 注1：一个不合格可以有若干个原因。 注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施（3.6.4）为了防止发生。 注3：纠正（3.6.6）和纠正措施是有区别的。u纠正纠正 correctioncorrection（ISO9000ISO9000：2000 3.6.62000 3.6.6） 为消除已发现的不合格（3.6.2）所采取的措施 注1：纠正可连同纠正措施（3.6.5）一起实施。 注2：返工（3.6.7）或降级（3.6.8）可作为纠正的示例。u 返工返工reworkrework（ISO9000ISO9000：2000 3.6.72000 3.6.7