破解小微物业管理企业生存困局之思考.docx

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1、破解小微物业管理企业生存困局之思考国内的物业管理已走过三十余年的发展历程，物业企业的两极分化愈来愈明显。从年营业额规模上看，年营业额亿元以上的企业无论是在经济发达的沿海地区还是中西部二、三线城市中早已屡见不鲜。年营业额达十亿元以上企业更是形成领跑全国的集团军方阵。从物业管理行业发展报告中，管理规模TOP100强企业为代表的企业巨无霸们无论是在企业品牌、资金、人才、资源优势上还是在享受优惠政策企业转型升级先决条件上，已形成了行业洼地，聚集了行业太多的优质资源，形成了无比强大的竞争优势。近年来，行业巨头们不约而同提出了企业转型、产业升级的口号，更像是在为人才、资金寻找新的发展出路，促进边际效益最大

2、化。更有甚者，如深圳长城物业开发的云服务系统，据了解，目前已有全国各地的企业先后加盟，共享客户关系管理系统、物业管理系统、在线学习系统、云智慧社区商务平台，无需重复研发IT系统，无需自建呼叫中心，无需基础设施投入。这种合作共赢模式的背后，却是行业巨无霸们轻松获取企业最重要的客户资源手段。反观物业行业绝大多数的小微企业，艰难地生存在危机边缘。小微企业有如下几个特点：一是一般规模较小，多则几十百把号人，少则十几人；二是年营业额很小，500万至1000万以下的居多；三是从事物业管理时间短，大多不超过五年时间；四是因为是本土企业，对当地情况熟悉，人脉关系一般不错。对小微企业生存发展有研究的学者认为：小

3、微型企业物业管理公司的生存会越来越艰难，市场的变革必然会导致市场的重新“洗牌。业主消费意识提高，权益增强，必然会对物业管理的高水准服务和低水平价格”提出过更多要求。业主在选聘物业服务企业时，为了规避风险，一般会选择大型的品牌企业。因此据分析，未来5-10年内，它们的生存空间会越来越小，未来的竞争对它们很不利。物业服务企业的生存发展本身就存在很大客观方面的困难：在管理体制上，尚处于新旧体制转轨过程中，社会化、专业化、市场化的物业管理新体制还没有真正意义上的普遍建立和完善；运行机制上，完善的市场竞争机制尚未全面形成，法律、法规的制订滞后，使得垄断经营、不规范竞争相当严重存在;市场主体与物权关系上，

4、还没有建立业主委员会的主体地位，物业管理企业的服务功能在与政府职能部门的行政作为未能在实践过程中明确并理顺关系；行业低门槛的准入制度和社会意识的偏差、从业人员素质和所掌握的技能远不能满足物业管理行业发展的需求；人们对于花钱买服务的消费意识还停留在有形的个人服务需求层面上，对于商品房居住时代公共服务需求个人应承担消费的公共意识还很缺乏，业主更多放大了权利而忽略了责任义务。业主对物业服务消费的理解与配合，还需要人们观念的更新和市场化规律行为去培育。除了以上作为物业服务企业所面临的共同问题，对于处在企业发展初期的小微企业来说，所勉面临的困境更是要险恶许多。笔者总结了有如下几个方面：人才短缺 PERS

5、ONAL WORK SUMMARY大中型物业企业，特别是境外物业公司进入，给人们观念上带来的影响，物业管理行业吸引了一批有知识、有开拓精神的青年参与，但小微企业很少有优秀人才加入。文化水平和技能偏低的现状不能从根本上得到解决，成为制约小微企业进一步发展的重要因素。管理落后 PERSONAL WORK SUMMARY管理方法和管理手段的落后使得小微企业与大中型企业的服务能力和水平差距拉大，阻碍了企业的拓展。计算机的不断普及，创造出许多的知识化、智能化、数字化新产品和新服务。智能化建筑物的配套设施，高科技含量增加，在大中型企业都在探索智慧社区、云服务的高科技技术手段的运用时.，小微企业还在采用手工

6、的管理方法，如手工记载住户和业主档案，各类建筑资料，日常的事务性工作等，这样既耗费大量的人力、物力和时间，而且也很难达到规范化管理,也不适应现在及未来物业的使用功能。竞争力弱 PERSONAL WORK SUMMARY物业管理的市场化，主要表现方式体现在市场竞争上。大中型物业企业在品牌、人才、资金上的优势注定了小微企业在与他们同场竞争中极度劣势，根本不在同一平台上。小微企业多为三级资质，资质规定中项目规模的设定也是小微企业不可逾越的鸿沟。项目规模小，成本压力大，企业抗风险能力弱，在项目管理中稍有偏差，极易造成业主投诉，引出许多令物业企业猝不及防的矛盾，收费率降低，造成企业的经营难以为继，最终吞

7、下退出、弃盘的恶果。在企业的形象一落千丈的同时，也使得物业行业蒙上一层阴影，在此种市场氛围下何谈竞争力。MID YEAR SUMMARY面对以上诸多的问题，作为物业人，都应该积极思考，对症下药，找到解决问题的钥匙。让众多的小微企业找到持续发展，做大做强，优化物业市场的发展道路。在找到小微企业的生存困局的原因基础上，提出一些建设性的参考意见。ol制定适合公司的发展战略大公司都有它的发展战略，他们也是从小公司做成大企业的，它们的发展战略方针应该也是小微企业应该效仿的。因为规模、实力、品牌等处于弱势，小微企业的发展战略要舍弃贪大求全的发展思路，而应集中优势力量专攻某一项服务领域，努力使自己成为某一服

8、务领域的专家。我所知道有一家大型企业在刚成立之初，就将自己定位于做办公楼物业加家属区物业的专业名牌企业。在它们最初的十年里，放弃了已接手的住宅物业，一直专注承接政府办公楼物业和附带的家属区物业。在当地已成为这一类物业的翘楚，建立起来的优势使其他物管企业只能望而兴叹，无法撬动它的地位。当企业发展到一定程度，根据市场要求和企业特点，适时成立专业化公司延伸服务内容，拓展发展空间，如成立专业的清洁公司、电梯维保公司等。在高质量提升服务同时，整合行业资源，获取更大收益，走出一条不同的企业发展之路。o2加强人才培训，苦练内功，外塑形象企业的竞争就是人才的竞争，小微企业在发展之初就一定要树立自己的人才观，建

9、立自己的人才培养模式。因为公司小，无法引进现有人才，就算好不容易引进一个，一般都是水土不服。培养有潜力的，对公司发展前景有认同感的员工是小微企业人才培养的首要途径。定期不定期组织员工接受专业培训，探讨工作中出现的问题，寻找解决问题的方法，使管理层员工认同企业发展方向，培养一支有超强凝聚力的人才队伍是企业长足发展，由小到大，由弱到强的动力之源。o3立足本地，做精现有项目，赢得口碑利用在本地的人际关系，跟进中小型开发商，互惠互利，着眼未来，与开发商结成战略同盟，成为自身项目来源。对于已承接下来的小项目，一定要想办法在服务上下功夫。服务是物业管理灵魂，是物业管理公司生存的根本，同时也是最容易取得突破

10、的途径。因为项目小,业主的情况容易掌握，有精力为业主量身定制服务。通过小区的精心管理，对业主的贴心服务，将与业主关系拉得很近，最终得到业主的信赖而赢得好口碑，就具备了强大的生命力。管理一个项目，成功一个项目，赢得业主的同时就是赢得了市场，企业的发展壮大只是时间问题。小微企业有了正确、明晰的发展战略，能够注重人才培养，将手头项目做精做细，夯实了管理水平和服务能力，塑造了独具特色的品牌，随着市场竞争的规范和市场建管分离给小微企业带来的竞争机会，后浪推前浪，就有机会将前浪拍死在沙滩上。市场规律决定了没有不垮的巨型企业和永远不能成长的小微企业，只要有思路，有执行力，有对物业行业执着的精神，小微企业一定能乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。