某集团基于新战略的人才梯队建设体系.docx

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1、案例分享基于新战略的人才梯队建设体系集团招聘部白天矢口引言在公司的新战略下，如何为公司的发展提供源源不断的后备人才，如何有效开展人才梯队体系建设，如何提供满足公司要求的一系列管理服务，可能是每个HR主管（将）会遇到的问题。本案例来源于某大型企业集团，仅仅围绕新战略下的人才梯队建设这一主题展开，经实践证明，该人才梯队体系的建立，为公司新战略提供了源源不断的后备人才，成效显著！因我对此案例较为熟悉，感觉部分做法与思路尚有参考、借鉴处，故整理此文，主要目的在于与大家共同探讨、分享新战略下的人才梯队建设等若干问题。水平有限，文中难免错误，希望大家多多批评、多多指教。案例概述2018年底，某大型企业集团

2、电磁炉公司确定了未来5年发展新战略SLIM 522战略:用5年时间，实现2个增倍（规模增倍、效益增倍），2018年再造一个电磁炉公司。快速发展的战略带来人才需求的剧增。另一方面，公司前期在后备人才选拔和培养方面缺乏系统规划，导致后备人才匮乏。人才供给的短缺将难以支撑未来战略的发展。人才需求剧增和人才供给短缺之间的落差如何调整，从而达成人力需求与供给之间的平衡？人力资源如何支持新战略的顺利达成？基于此背景，公司精心策划、建立了人才梯队建设体系，主要有以下四个特点：一、成功运用战略分解、素质模型等方法，将新战略转换成实际可行的人力资源计划。二、运用360度测评等手法，发掘了一批优秀的中高层后备人才

3、，并测评出人员能力短板。三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式，将人才培养由理论落实到实践中。四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系（如制造、营销体系），可在集团内部推广。人才梯队建设体系的搭建和实施，帮助公司发掘了一批内部有潜质的后备人才，培养了未来的管理者和核心专业人员，为公司SLIM 522战略的实现提供了强有力的智力支撑。正文一、背景阐述:某集团电磁炉公司自02年成立，是中国电磁炉市场最早的开拓者，也是中国目前最具规模、最具实力的电磁炉生产厂家，公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全国首位，发展势头迅猛。17年实现销量887万台，销售额18.9亿，营

4、利超过1.1亿，2018年实现销量1200万台，销售额23亿，营利超过1.2亿。08年底，公司制定未来5年发展的“SLIM 522战略”，目标是2013年再造一个电磁炉公司。战略的实现离不开人力资源的支持。而公司18年向新事业输出大量人才后，人才断层已开始显现。如何改变公司人才不足的现状，为未来发展储备核心人才？人力资源如何支持522战略的顺利达成？选拔和培养后备人才成为当务之急。基于此，公司建立了人才梯队建设体系。二、应用理念：1、360 度测评(360 Degree Assessment):指通过员工上级、同级、下级、自己全方位各角度来评估个人的能力，常与素质模型一起使用。2、评价中心技术

5、(Assessment Center):是以情境性评价方法为主的多种测评形式的总称。3、JI型人才:指至少拥有两种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才。4、体验式轮岗(Job Rotation):指短期到另一岗位体验学习，学习完毕后回原岗位工作的一种轮岗方式。5、行动学习法(Action Learning)：指透过行动实践学习，即学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,打破学习与工作的边界。6、动态学习法(Dynamic Learning):以结果为导向的学习法，在企业各种实际进行的大小会议中进行，打破学习与工作的边界，是企业培训、学习与发展的趋势。三、总体思路：人才梯队

6、建设体系首先从公司的战略出发，分析员工所需能力，从而推导出员工素质模型，然后根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。总体思路如下:U!实践举措4.1界定公司战略，明确经营举措建立战略导向的人力资源体系的第一步就是界定公司战略。电磁炉公司08年底确定了公司未来5年的战略 “SLIM 522战略”。“SLIM”明确了公司的竞争优势:S (Speed)：快速反应;L (Low Cost)：降低成本;I (Innovation)：革新；M (Mind)：革新意识。“522”明确了公司的经营目标：用5年时间，实现2个增倍(规模增倍、效益增倍)，2018年再造一个电磁炉公司o实现SLIM 522战略的短中长期

7、策略如下：短期策略(1年内)：抢占份额，拉开差距。中期策略(2-3年)：清理杂牌，扩大规模。长期策略(3-5年)：取代煤气灶，成为必需品。4.2分析员工所需能力，建立素质模型对公司经营策略进行分解，可得出组织所需能力，结合集团的胜任力模型，可得出员工素质模型：客户导向、系统思考、协同共享、变革创新、卓越运营、团队领导。素质模型将作为是人才选拔和培养的重要依据。经营策略I所需组织能力；抢占份额拉开差距打竞品，抢份额，提高性价比I客户导向能力低端延伸，清洗杂牌匚快速反应能力_；p罩丽淆能为7清理杂牌扩大规模中高端延伸，差异化创新明确三年技术发展路径普及产品，取代煤气灶r取代煤气灶!技术突破实现炖煮

8、炸炒全由我创新能力, _蜡也力J成为必需叫南萨%结瓯三个新而反壬T 乖能另 |I要利润来源L协同共享能力客户导向能力创新能力系统思考能力I团队领导能力!客户导向能力4 3启动522人才梯队建设项目如何使员工都具备以上素质，从而高效实现战略？公司启动了 522人才梯队建设项目。目的：发掘公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才；培养公司未来的管理者和核心专业人员。原则：内部培养为主，外部招募为辅。4 3. 1进行人员素质测评和选拔测评依据：员工素质模型测评维度：客户导向、开拓创新、系统思考、卓越运营、团队领导、协同共享测评方式：360度测评，发放问卷给被测者上级、下级、平级。下属参评人数36人；

9、上级12名；平级为价值链上下游客户，35人。测评目的：进行公司人才盘点，了解公司总体人员素质的长短板、各梯队人才素质的强弱项，为人才培养提供依据。测评输出：各梯队人员素质比较第一梯队第二梯队第三梯队各梯队素质比较图职级/素质客户导向开拓创新系统思考卓越运营团队领导协同共享第一梯队8. 128. 038. 347. 567. 828. 91第二梯队7. 557. 427. 287. 027. 218. 57第三梯队7. 367. 316.436. 426. 568. 34从上图可以看出，各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低，其中第一梯队在开拓创新方面得分偏低，第二、第三梯队在系统思考方面

10、得分偏低。这将是人才培养的重点。各梯队优秀与中等素质比较第一梯队优秀/中等人员素质比较图职级客户导向开拓创新系统思考卓越运营团队领导协同共享绩效A8. 528. 218. 618. 428. 689. 42绩效C7. 217. 618. 126. 897. 018. 72客户导向WT协同共享团队领导开拓创新系统思考-绩效A中越运营选取年度绩效A和C的员工进行素质能力比较，可得出引起绩效不同的能力差距点。如对第一梯队中绩效A和C的素质进行比较，可发现两者绩效差一点主要在卓越运营和团队领导两维度，这两点将是第一梯队培养的重点。个人素质测评报告每个参与测评者将得到360度测评报告，报告中含参评者各素

11、质得分、在总体人员中的排名情况，表现最好/最需要改进的行为等。个人报告对制定个性化、有针对性的培养方案有帮助。.U4UM力us.介介tvr上a& 7；7.M70。n coT.m72。ft snn.fi?raK SI9.3JfcOft?.*3.b?&t3, wFSo.oO.g3 0。n roo.m3 0。D Cn.mTil?.WKOO?.?.人的7.3nxssi；4. 175. “n r.T7. KIJ. MIT f J7 TH360度测评报告a： “笊一，肾awiii弧人优力分f均就.事上-F平均It a xTO平谷。任g 力T.20.5J00mftt*o 8.w工”出一内分。的十个IMJUt

12、 |下 |5外MH$，i.rt .与 fTN M.miaa)ag%eu 10配1冷,4力4*人比慨i.ot火”aca.eri.ot火”aca.ert：M是，也中力X“帝iWtiHi.otaca.WMfUlA ! H M不储人外i.ot&”aca.。分依第十个母, | | T | 平谷1：* 过MMt.O)T,aw*r*. &枝夕习密初战t.O)T,aw，8T,)lQM/ttiiaiiMfinru.，8T,)lQM/微色“公应/情怆人fMARHM改4 o)0hace7004. 3. 2制定和实施人才培养计划第一梯队：卓越中层班(1)培养目标培养对象：公司现有管理和技术中层40人。培养目标：挖掘和

13、培养10名以上高级经理后备人才。(2)课程设计运营能力提升管理论坛项目H作坊人性化管理高级财务分析体验式轮岗A制造主任轮岗电子主任轮岗新项目主任轮岗品质主任轮岗领导能力提方 经理人与组织 看影视学领导力 教练技术及教练担当 对话高层高层经营决策分析4中层干部沟通会战略管理培训战略制定研讨(3)特色课程.体验式轮岗随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“刀型”人才一一掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因，此类人才非常短缺。在公司内部，如何培养“ JI型”人才？轮岗是一种快速有效的方式。于公司而言，可促进部门沟通和换位思考，发掘、培养、激励和保留人才；于个人而言，可增加其他专业技能，培养技术和管理通才等。但为保障企.业正常运作，通常认为大范围轮岗将带来管理混乱，因而轮岗常在小范围内推行。据公司人事资料显示，18年轮岗的管理人员比例为8队 且多为公司或部门要求而非个人主动提出。如何在不影响组织运作的情况下，运用轮岗这一形式来培养更多“刀型”人才？公司采用“体验式轮岗”方式，指学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在该岗位的实际演练，增加其他岗位技能，学习完毕后回原岗位工作。中层体验式轮岗以小组形式开展（一组3-5人），帮助中层人才了解