KPI关键绩效指标与GS工作目标设定(Word可编辑).docx

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1、KPI与GS关键性指标一、定义1、KPI关键绩效指标（英文：Key Performance Indicator）KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中 存在着“8

2、0/20”的规律 即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2、GS工作目标设定（英文:Goal Setting ）GS指标主要是用来衡量员工职责范围以内相对长期、过程、辅助性、对经营成果无直接控制力、不可量化的主要工作任务的完成情况。GS指标与我们所熟知的KPI指标有着明显的区别。KPI指标是能够量化的指标，而且它主要符合的是一个重要的管理原理“二八原理”，主要抓员工的关键行为，KPI指标的主要来源是企业战略和工作流程。GS指标

3、一般都是定性的指标，它的主要来源是针对KPI而采取的重要策略所实施的行动计划，另一个是项目任务，比如对部门有重大意义的管理工作或者是上级交办的重要任务。在企业绩效管理过程中，如果只采用KPI进行绩效考核，可能让企业的管理者感觉考核工作还不够全面，因此，进行GS指标考核是一种重要的补充。“KPI+GS”成为了 一些企业所采取的绩效考核模式。但是，大家要注意一定，采取混合模式进行绩效考核时，对于不同层次、不同类型的员工，KPI、GS指标所占权重的大小是不一样的。比如某科技公司对高层管理者进行年度考核时，KPI指标占80% ,GS指标占20% ;普通员工KPI指标占30% , GS指标占70% ;而

4、对一些部门比如计划经营部、综合管理部、财务审计部、技术中心等几个部门的KPI指标与GS指标是各占50%oGS指标有哪些？GS指标的制定可以从时间、数量、质量、成本、风险等五个维度来考虑，即有关时间方面的指标：完成时间、及时性、时限、批准时间、开始时间、结束时间等。有关数量方面的指标：个数、时数、次数、人数、项数、额度等。有关质量方面的指标：有效性、准确性、完备性、规范性、检查本图片下载后可删除关键绩效指标(Key Performance Indicators )是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效治理的有效手段，也是推动公司价值制造的驱动因素，其功能要紧

5、表现在以下几个方面：(1 )随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对制造公司价值最关键的经营操作情形；(2 )能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使治理者及时诊断经营中的咨询题并采取措施；(3 )区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；(4 )对关键、重点经营行为的反应，使治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；(5 )由高层领导决定并被考核者认同，为业绩治理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效治理、目标治理、组织设计乃至战略治理的依据，但对如何构建适合企业自身进展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套

6、系统的方法论做指导。基于这种情形，笔者在总结大量大型企业项目运作体会的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法,这一方法适用于组织机构复杂、治理体系比较完善的大型企业。1、KPI目标确定确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标 第一要明确公司的愿景和战略目标，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常能够体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可连续的获利能力，

7、如重点客户细分、客户中意度等；组织目标致力于建立一个能够吸弓I、保留和鼓舞人才的强大组织,如人才保留、技能培养、风险操纵体系等；公司价值目标是公司区不于同行业者的明显特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。其次需层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”。如图1o公司目标的分解方法应按照企业的实际情形而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判定进展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；推测法，即对公司以后在业绩增长、业务组合优化等进行合理的推测，从而细分公司目标。2、划分责任中心本图片下载后可删除嬴嬴丁 1旨标完成

8、情况目标目标图2 : KPI目标形成责任中心是指企业里相对独立的具有一定的治理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为要紧目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权益义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。建立责任中心的关键确实是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。那个地点所讲的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清晰，不能互相交叉，否则，就会显现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能模糊其词，模棱两可。3、确定关键绩效指标

9、确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致能够分三个步骤进行。(1 )明确BSC和价值树BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与进展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和治理。BSC四个层面的指标能够概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是体现公司价值制造的直截了当财务指标，能够全面衡量制造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵变量，利用最有效的营运杠杆能够衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现主动健康的工作环境与公司文化的人员治理指标，能够用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力

10、的能力。价值树示意图是一种用于出现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时刻和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体,核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。如图3所示。不同的组织需要不同的KPI ,每一个责任中心，不管业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树，不是一样的目标治理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值治理，价值制造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展现公司价值制造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，同时应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图,既能反映价值制造的内在关系，又能直观地展现出：

11、“由谁？在什么时刻？通过什么驱动因素，制造了什么价值产出”，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根图3:价值树示意图(2)找出具有重大阻碍的关键绩效指标阻碍企业经营成果的因素有专门多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键绩效指标只衡量经营成果中的可阻碍部分，即关键绩效指标的衡量领域要紧包括企业的经营决策与执行部分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但按照职位阻碍力及业务性质作出选择；营运类指标按照各责任中心的核心任务而定，如考虑与进展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树

12、推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资操纵类(固定资产、营运资本)等等。选择时应优先考虑有明确运算方法和数据来源、在财务报表中已存在、同时有较大阻碍力的指标作为关键绩效指标。关键绩效指标的选择方法有专门多，包括KPI矩阵法、敏锐性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏锐性分析法是一种易于操作并成效明显的方法，被专门多企业采纳。所谓敏锐性分析法，确实是先依据体会或历史数据确定若干个较为重要的指标，然后给各个指标增加10% ,对引起资产奉献率变化最大的指标即可选定为关键绩效指标。(3)给各部门、岗位确定关键绩效指标选定关键绩效指标后，就需要将指标

13、层层分解到各部门或各有关人员，具体工作能够通过访谈或分析历史资料，并持续沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。具体分解过程见示意图4o2事事会二)2 总经理/&J总经理本图片下载后可删除权重设定是KPI体系构建中一个专门重要的环节 依据企业体会,过高的权重易导致职员“抓大头扔小头”，对其它与工作质量紧密有关的指标不加关注；且过高的权重会使职员考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受专门大阻碍，因此KPI权重一样在5%30%之间。另外出于简化运算难度的考虑，所取的权重一样取5的整倍数，同时得分一样利用线性变化算比例。权重设定的方法有专门多，月亮图法

14、是一种较为科学同时形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分不考虑指标的重要性、阻碍力、可测性等因素，并对各个因素的权重大小分不以圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总,得出最终的权重比例。月亮图分析法举例见图5。KPI指标投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利混率新产品收入比例流动贯金周转率人均利湖人均薪酬收入增长渠道贴牌A.战略B.妥约人 c.可测性重要性 影响力 a201015空能15c外空0 00c 0oeoe Ooe 0000 00图5月用图分析法(5) KPI与工作目标设定(GS)的配合使用工作目标设定和关键绩效指标差不多上一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动成效的绩效考核体系。不同点在于GS衡量定性的成效，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向jGS由主管经理评分得出，而KPI由客观运算公式得出;GS考察无直截了当操纵力的工作，而KPI通常考察有直截了当操纵力的工作。因此讲,GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。通常，关于公司支持性部门或部分定性指标的考核采纳工作目标设定(GS )的方法进行。一个好的GS应能够衡量在该岗位成功所需的技能，品质，价值观等难以