该不该实行末位淘汰制.docx

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1、该不该实行末位淘汰制？末位淘汰制在GE和华为等众企业的成功使用，使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今，许多中国的企业也纷纷效仿该种制度，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗?本文就由人力资源专家一一华恒智信为我们全面解析末尾淘汰制度。在绩效考核中，不得不提一种特别的制度：末位淘汰制。具体而言，末位淘汰制是指工作单位根据设定的目标，结合各个岗位的实际情况，设定的考核指标体系，并以此指标体系为标准对员工进行考核，

2、最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。该种制度在许多企业中都有较好地应用，比如GE,比如华为。其更是因为美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名。末位淘汰制这一绩效管理方式由美国通用电气公司前CEO杰克韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。杰克韦尔奇是一个竞争心很强的个体,他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显着差别而深感不年下来，小刘的名字竟然出现在淘汰名单里。经过调查，邱金良发现，被淘汰的员工中，并不像想象中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人，出错的概率越大;越坚持原则的人，得罪的人越多;结果是这两类人年终的评分都很低，按照

3、公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。因为末位淘汰制实行，公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩,实行几年后，已经很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，邱金良也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让邱金良左右为难。同时，被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导，反而排名很靠前。在经过一次深入调研后，邱金良陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？那

4、么到底该不该实行末位淘汰制呢?为什么在GE,在华为“末位淘汰制”可以促使企业成功,但真正我们自己运用并实施起来却问题重重呢？首先，我们需要明白末尾淘汰制的优缺点。末尾淘汰制之所以为GE和华为公司等众企业运用，自然是有着其吸引人的优点。第一，激励员工。因为末位淘汰制是一种强势管理，旨在寄予员工一定的压力，激发他们的际关系不重实际工作业绩的现象，另外也必然导致职能部门的非增值活动的增加，同事之间关系不在热情，而是互相拆台。第四，末尾淘汰制有损人格尊严，营造过于残酷的氛围，J能导致优秀员工流失。在长期强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡。另外，优秀员工在目睹绩效考核

5、末端10%的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”时，当这些“末位”走了之后，整个团队的气氛不良，导致绩效优秀的员工感受到无趣和不适，而产生走人的想法。毕竟，过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同，所以一旦有了合适的机会，员工就可能一走了之。第五，末位淘汰制不符合现代人本管理思想。因为末位淘汰制更注重短期效应的，实则是忽视员工的长远发展和潜力发挥。因此，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。第六，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失。不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的

6、绩效几乎无显着差异,如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才;而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆(collective memory)：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查，美国公司每招一个一线技

7、能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。再次，在实行“末尾淘汰制”时，企业还需要注意以下一些关键的方面，避免问题的产生。第一，在合同中约定调整岗位的情形以避免纠纷。为了避免因调整岗位产生的纠纷，企业可在合同中约定以下条款，例如：劳动者有下列情形,可调整岗位，1.绩效考核排最后一名的;2.根据甲方生产经营管理需要调整岗位;3.因休医疗期、产期导致原岗位被其他人取代的。这样就可以合法地将绩效考核中的末位进行“淘汰”调岗，同时规避了法律风险。第二，科学合理的绩效考核体系是前提，公平公正的绩效考评是保证。末位淘汰就要有末位，末位的产生肯定涉及到排序问题

8、。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时，末位的人员可能有所不同。因此，科学合理的绩效考核体系是前提，公平公正的绩效考评是保证考核标准不要太死板。在此中，值得注意的是：1、考核的标准要灵活。绩效考核的目标往往需要根据外部环境的变化而跟着调整。比如对销售人员的业绩考核，外部市场发生了大变化，整个行业都不景气，销售的难度大大的提高了，这时候，如果不调整销售计划，销售目标就很难完成。2、考虑公司资源的支持情况。正所谓“巧妇难为无米之炊”，在有些企业，员工的业绩不好，很可能不是其个人的问题，而是企业的问题。比如决策失误,组织结构不合理，流程不科学，资源不充分。3、新员工应有保护。新员工刚进入企业，特别

9、是应届毕业生，应该有一定的保护措施。第三，设置缓冲期对于那些考核排名最后一位或约定比例（例如5%）的员工，应当先让末位员工下岗进行培训I,再到企业内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作，如果竞争不到合适岗位，才终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制，促进企业发展。另外，业绩不好员工很可能不是能力不行，也有可能是与岗位不匹配。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的,这部分的成本也很高，设置缓冲期，也有效降低企业的成本。著名的GE公司也是如此“末位淘汰制”的。他们将员工按能力排序，处于最后10%的员工要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位，要么就得离开公司。也正因为GE重视拟裁员工的再培训，使得被裁员工能在其他公司迅速找到工作，因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响。