熊启明：人才梯队的底层逻辑是“师徒制”.docx

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1、这家企业将面临更严重的问题一一人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。只有让老员工有安全感，让新员工有存在感，人才梯队才有可能不出现断层。人才梯队断层之后，企业即使有再好的业务结合起来，就一定能事半功倍地提升工作效率。关于师徒制，我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8年，经常有人问我：“熊老师，你在外资企业参加的集训多吗？ 我仔细回忆了一下，印象深刻的集训只有4次。对方听到我的回答，通常会很吃惊：“培训这么少，那你是如何成长起来的呢？ ”后来，我认真复盘了一下，发现在我的成长历程中，对我帮助最大的不是集训，而是我的师傅们。

2、在外企的8年间，带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间，带教过我的师傅就有5位。迄今为止，我还非常清晰地记得，在我成长的每一个阶段，公司为我匹配了什么样的师傅，以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。毫不夸张地说，是师徒带教让我成长起来的。刚刚提到的4次集训，并不是为了教给我知识，而是让我去参加“奥运会，去拿认证一一只有拿到认证，我才可以升职。因此，我经常说，人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。换句话说，只要你是管理者，你唯一要做的事情就是把下属培育成自己,甚至培育得超过自己。一旦人人都遵循这个原则，我们就可以实现人才的指数级裂变，把企业的人才梯队搭好。阿里巴巴的人才

3、梯队建设为什么如此成功？我们可以从马云说过的一句话中得到启发：“老师总是带着理想主义，总是希望学生超过自己。”基于这一理念，阿里巴巴在人才培育上讲究传帮带。对于每个进入阿里巴巴的人，公司都会给他匹配一个师傅，最后他自己也会成为别人的师傅。这些师傅不管有多高的职位，都要自己亲自教徒弟一一阿里巴巴的风清扬班，由马云亲自备课、上课；逍遥子班，也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学，有时还会讨论孙子兵法。正是由于一把手以身作则，认真投入地当师傅带徒弟，阿里巴巴才能人才辈出。同样，在华为的人才培育体系中，新员工要从“秀才”到“将军”，也要经历

4、核心的四个步骤：严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。严格选拔系统培训导师制压担子通过流程而任制加以实现利用多种体系从不同维度对相关员工进行培训通过前辈的言传身教对相关员工施加影响通过绩效考核制度鞭策相关员工成长华为人才培育体系图才梯队的建设跟谁相关？ 一把手、管理者和标杆。人力资源部门在这个过程中，扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。师徒制的本质就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。- 02 -好师傅既是导航，也是导师从我的亲身经历来看，在师徒带教中，师傅其实发挥了两个非常关键的作用：一是导航，二是导师。我们做过调研，发现其.流失率最大的阶段不是工作几仔以后，而是入职的前三个月。为什么？因

5、为这些新员工被丢到一个陌生的环境里，他们会迷失方向，融入不进团队。此时，师傅就是一个导航。师傅是过来人，他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”：绩效=潜能-干扰。干扰来自哪里呢？高威认为，内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。对于新员工而言，内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰，把内心的噪声降下来。对于徒弟而言，师傅就是一个GPS （全球定位系统）。这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上，一旦发现偏差，师傅便会即刻校正徒弟的航向。通过师傅的导航，新员工

6、能够快速地认清自己。90后员工不是好高鹫远、眼高手低，而是没有把师傅当作一个坐标系来对照和认识自己，就像20年前的我一样。当我把师傅当作对标对象时，我就不会因为自己比别人多读了几年书而才梯队的建设跟谁相关？ 一把手、管理者和标杆。人力资源部门在这个过程中，扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。师徒制的本质就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。- 02 -好师傅既是导航，也是导师从我的亲身经历来看，在师徒带教中，师傅其实发挥了两个非常关键的作用：一是导航，二是导师。我们做过调研，发现其.流失率最大的阶段不是工作几仔以后，而是入职的前三个月。为什么？因为这些新员工被丢到一个陌生的环境里，他们会迷失

7、方向，融入不进团队。此时，师傅就是一个导航。师傅是过来人，他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”：绩效=潜能-干扰。干扰来自哪里呢？高威认为，内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。对于新员工而言，内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰，把内心的噪声降下来。对于徒弟而言，师傅就是一个GPS （全球定位系统）。这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上，一旦发现偏差，师傅便会即刻校正徒弟的航向。通过师傅的导航，新员工能够快速地认清自己。90后员工不是好高鹫远、眼

8、高手低，而是没有把师傅当作一个坐标系来对照和认识自己，就像20年前的我一样。当我把师傅当作对标对象时，我就不会因为自己比别人多读了几年书而不可一世，因为我看到自己有很多方面不如师傅。打几分？ 我说给自己打4分，他说：我只能给你打3.5分，因为你的能力仍有很大的提升空间。你同意吗？ 如果我说同意，他就会把我缺失的能力列入下一个季度的成长计划。基本上，我每一步的成长都是在师傅有序的规划下发生的。师傅对徒弟的个性化辅导，对于徒弟的成长是极其有价值的。因为作为业务部门的领导，师傅应该比任何人都要清楚徒弟当下还缺失什么。对于师傅来说，徒弟反馈的问题其实也是一面镜子。在带教的过程中，师傅也会反思自己缺失什

9、么能力。比如，在搞不定90后员工的时候，师傅千万不能妄下结论是90后员工的问题 也有可能是作为师傅的你带教70后、80后员工已经顺手了，不知道如何带教90后、00后员工。所以，搞不定90后员工，其实折射出来的是师傅的管理能级不足。师徒制的价值是双向的：对于徒弟来说，师傅是导航，也是导师；对于师傅来说，在带教过程中也能教学相长。带过徒弟的人一定会有这样的体会：在教别人的过程中，突然把自己的任督二脉打通了。所以，师徒制不容小觑，它是一项值得企业认真去做的系统工程。- 03 -好师傅的3个标准画像师徒制到底应该如何落地呢？在辅导企业落地师徒制的过程中，我们有一个四步的标准流程：选师一一拜师一一学师一

10、一评师。接下来，我会围绕这一标准流程做详细解析。很多企业之所以无法落地师徒制，是因为从第一步就走偏了。我们要按照什么样的标准来选择师傅？在选择师傅的过程中，责任人是谁？要想让师徒制推行下去，机制如何设计？这三件事情是我结合自己服务企业的实践，总结出来的三个关键问题。这三个问题没有解决好，师徒制一定做不好。选择师傅的首要标准是什么？有人说是价值观，但是价值观平时看不出来；有人说是态度，但是态度平时也看不出来你可以观察一下：你信任的那个人，业务能力再强,打几分？ 我说给自己打4分，他说：我只能给你打3.5分，因为你的能力仍有很大的提升空间。你同意吗？ 如果我说同意，他就会把我缺失的能力列入下一个季

11、度的成长计划。基本上，我每一步的成长都是在师傅有序的规划下发生的。师傅对徒弟的个性化辅导，对于徒弟的成长是极其有价值的。因为作为业务部门的领导，师傅应该比任何人都要清楚徒弟当下还缺失什么。对于师傅来说，徒弟反馈的问题其实也是一面镜子。在带教的过程中，师傅也会反思自己缺失什么能力。比如，在搞不定90后员工的时候，师傅千万不能妄下结论是90后员工的问题 也有可能是作为师傅的你带教70后、80后员工已经顺手了，不知道如何带教90后、00后员工。所以，搞不定90后员工，其实折射出来的是师傅的管理能级不足。师徒制的价值是双向的：对于徒弟来说，师傅是导航，也是导师；对于师傅来说，在带教过程中也能教学相长。

12、带过徒弟的人一定会有这样的体会：在教别人的过程中，突然把自己的任督二脉打通了。所以，师徒制不容小觑，它是一项值得企业认真去做的系统工程。- 03 -好师傅的3个标准画像师徒制到底应该如何落地呢？在辅导企业落地师徒制的过程中，我们有一个四步的标准流程：选师一一拜师一一学师一一评师。接下来，我会围绕这一标准流程做详细解析。很多企业之所以无法落地师徒制，是因为从第一步就走偏了。我们要按照什么样的标准来选择师傅？在选择师傅的过程中，责任人是谁？要想让师徒制推行下去，机制如何设计？这三件事情是我结合自己服务企业的实践，总结出来的三个关键问题。这三个问题没有解决好，师徒制一定做不好。选择师傅的首要标准是什

13、么？有人说是价值观，但是价值观平时看不出来；有人说是态度，但是态度平时也看不出来你可以观察一下：你信任的那个人，业务能力再强,其中有一个关键的机制功不可没一一选出来的师傅必须经过一个专门的培训。培训的名称叫做Buddy Systemo如何做好一对一的捆绑？如何当好这个师傅？香格里拉集团专门设计了这个带教培训| ,没有经过这个培训的师傅是拿不到证书的。拿到证书以后，师傅才有资格去带徒弟。所以，每个部门的档案都会记录哪些人是拥有带教资格证的。如果企业不安排带教培训I ,那么同样的徒弟扔给不同的师傅去带，最后可能会带出来两个完全不一样的徒弟。选好师傅还不够，企业还要按照一定的逻辑匹配师傅和徒弟。为什

14、么部门领导会把我交给Judy带教呢？整个部门有4个主管,Judy是其中唯一的女孩子，为什么不让另外3个男生给我当师傅呢？后来人力专员告诉我：另外3个男生都是简单粗暴型的 以你的个性，如果把你交给他们带教，估计待两天你就提出辞职了。最后我才知道，公司是做过匹配的，力求人以群分。徒弟是什么个性，公司就会给其匹配什么样的师傅。另外，任何一件事情要持续执行下去，还必须解决动力的问题。师傅带教徒弟，会比别人付出更多的时间和精力，那么回馈给师傅的是什么？我在香格里拉集团实习时，一个月的工资只有400元，那时候，师傅每个月的带教工资是我实习津贴的l4o除了与薪酬挂钩，香格里拉还把师徒制与晋升挂钩。在香格里拉

15、，任何一个干部被提拔之前，都要回答一个问题：你是不是一个优秀的师傅？因为香格里拉认为，你只有当好了一个优秀的师傅，未来才有可能成为一个优秀的将帅。在国内，还有一家餐饮企业把师徒制的机制保障用到了极致，那就是海底捞。我们从海底捞的上市招股书中可以看到，它找到了一种“利他主义的利润分享机制。海底捞在上市招股书中披露一一任何一个海底捞的店长，都可以获得两种薪酬选择中的较高者。这两种选择分别是： 选择A =底薪+其管理餐厅利润的2.8% 选择B =底薪+其管理餐厅利润的0.4% +其徒弟管理餐厅利润的3.1% +其徒孙管理餐厅利润的1.5%o即使是数学不太好的人也知道，如果能够成功复制出徒子徒孙店，那么薪酬B应该远远高于薪酬Ao这个机制的点睛之处在哪里呢？海底捞给