管理咨询经典工具与模型 JIT生产方法.docx

《管理咨询经典工具与模型 JIT生产方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理咨询经典工具与模型 JIT生产方法.docx（12页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、JIT生产方式一一使生产有效进行的新型生产方式31.1 基本概念31.1.1 产生与发展准时制生产方式（JUStInTime,简称Jrr）,最早由美国人提出，后传播到日本，是日本丰田汽 车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。由曾任丰田汽车公司副总经理的大野耐一先生， 历经15年的实践、摸索、创造出来的。JIT生产方式基于杜绝浪费、降低成本的思想观念，追 求最合理的制造方式以取得竞争优势（高质量、低成本），谋求在经济低速发展中增加利润的一 套完整的生产过程和库存管理制度体系，是战后日本汽车工业适应“多品种、小批量”的市场 需求的产物。由于该生产方式对丰田公司度过20世纪70年代的第一次能源

2、危机起到了突出作 用，1973年秋季后开始引起人们的注意，并迅速在日本其他企业、行业普及开来，渐渐成为备 受国际瞩目的具有典型日本特色的“JIT生产制”，并逐渐在世界各国的企业中推行开来。作为 一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，Jrr生产方式已被广泛应用于 世界各国的许多行业和众多企业之中。31.1.2 内涵与理念准时化生产是指在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确地计划、消除一 切无效作业与浪费为目标的一种管理模式，又称为零库存生产（ZetoInventories）O简单地说， 就是在合适的时间，将合适的原材料和零部件，以合适的数量，送往合适的地点。Jrr

3、技术改变 了传统的思路。在生产系统中，任何两个相邻工序（即上下工序）之间都是供需关系。由需方 起主导作用，需方决定供应物料的品种、数量、到达时间和地点。供方只能按需方的指令（一 般用看板）供应物料，送到的物料必须保证质量、无次品。这种思想就是以需定供，可以大大 提高工作效率与经济效益。准时制生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在 已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是 JIT所要表达的本来含义。也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思 想是生产的计划、控制和库存的管理。JlT生产方式以准时生产为

4、出发点，首先暴露出生产过量 和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控 制的目的。在生产现场控制技术方面，JlT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或 产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板” 向前道工序取货，看板系统是JlT生产现场控制技术的核心，但Jrr不仅仅是看板管理。31.2 主要内容31.2.1 基本原理Jrr生产方式的基本原理来源于超级市场以需定供的管理方式，即供方依据订货传票（看板） 的要求，在规定的时间将货品配送到需要的地点。将这一思想运用到制造业中，也就是只“在 需要的时候，按需要的量

5、生产需要的产品”，也就是说，通过生产计划、控制及库存管理，追 求一种无库存或库存达到最小的生产系统。根据对丰田公司JlT生产方式的研究，以下技术、 手段和方法是整个丰田JIT生产方式综合技术体系的重要支撑，对丰田公司的成功具有举足轻 重的作用。1 .“倒过来”的生产方式和传统的“推进式”生产方式不同，JlT生产方式是一种倒拉式管理方式，即逆着生产工序， 从顾客需求开始，流程可简单归纳为订单一成品一组件一配件一零件和原材料一供应商。整个 生产过程动态变化，生产方式一环扣一环，同步衔接，逐个向前逼近，上道工序正好提供下道 工序需要的产品，而且在时间和数量上正好满足，从根本上有效地遏制了盲目过量生产

6、，大幅 度减少了生产过程中的在制品星，提高了生产率和生产系统的柔性。2 .杜绝一切形式的浪费Jrr生产方式的核心是追求一种无库存或使库存最小的生产系统，也就是将必要的零件以必 要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件，只以所需要的数量和只在所需要 的时间送到生产线。因此，Jrr生产方式的基本原则就是“杜绝一切形式的浪费”。丰田公司的 生产方式和管理方法始终把“杜绝一切形式的浪费、彻底降低成本”作为基本原则和追求目标， 并以此作为获得利润的源泉。Jrr定义了 7种浪费的类型。过量生产的浪费。制造过量的产品会因之增加工位器具和堆放场地造成的浪费。(2)搬运的浪费。由于工序相互分离发生搬

7、运和临时堆放等的浪费。(3)库存的浪费。为保管库存产品需要库房，工位器具和操作人员等而造成的浪费。(4)等待的浪费。在设备自动加工时或工作量不足时的等工浪费(最容易判断的浪费)。(5)过程的浪费。附加值不高的工序造成的浪费。(6)动作的浪费。零部件、工具定置不合理造成动作的浪费。(7)产品缺陷的浪费。不良品本身的浪费以及筛选、退修的浪费。Jrr认为过量生产是一切问题的根源，它不仅造成浪费，也增加了库存压力，掩盖了许多管 理不善问题，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。减少库有可以使问题暴 露在明处。与传统管理相反，JTT欢迎问题出现，把问题看做一种机会，认为只有不断地发现 问题、

8、解决问题，才能不断地进行改善，生产成本也会不断下降。过量生产还会造成二次浪费。过量生产会造成电力、压缩空气、油料等的浪费，以及工位 器具、搬运车、保管面积、操作人员、管理人员等的浪费。以下是造成过量生产的主要原因：(1)为消除机械故障、不良品、缺勤等造成的影响；(2)负荷量不均衡；(3)认为停止生产线是犯罪；(4)人员过多等。3 .尊重人性，调动人的积极性企业的一切活动都离不开人的参与，JIT生产方式的成功更是如此。如果缺少人员之间的相 互配合、协调，JIT生产方式就根本无法展开。丰田公司就是通过教育培养有知识、有能力、有 干劲、有敬业精神的人来消除汽车生产经营过程中的种种难以预料的不利因素的

9、影响，从而实 现准时生产和生产系统的柔性，做到了以不变应万变。4 .良好的外部协作关系在专业化分工高度发达的现代工业社会里，分工协作所产生的社会生产力对提高劳动生产 率有着重要的作用。在一个由成百上千家企业共同合作才能完成的产品生产过程中，企业之间 良好、协调的合作非常关键，特别是丰田Jrr生产方式所特有的“倒过来”生产组织方式，只 有得到协作企业的理解和配合，并在协作企业群体内部的成员企业中得到大家的共同完善，才 能发挥应有的效力。因此，良好的外部协作关系是准时制生产方式的又一个重要支撑。Jrr是一种理想的生产模式：一是因为它设置了一个最高标准，就是零库存。实际生产可以 无限地接近这个极限，

10、但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。二 是因为它提供了一个不断改进的途径，即降低库存一暴露问题一解决问题一降低库存这是 一个无限循环的过程。单纯降低在制品库存，不改进生产过程，不消除在制品居高不下的根源，对企业来说无疑 是一种灾难。因此，改进的顺序，不一定非得从“降低库存”开始。如果现存问题很多，又不 去解决它，还要降低库存，那就会使问题成灾。“降低库存”要循序渐进，逐步深入。但有些 问题往往隐藏得很深，不太容易发现，在这种情况下通过降低库存来暴露问题仍是必要的。31.2.2 实现目标Jrr生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。

11、简单地说，JIT生产方式就是力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。丰田公司认为“只使 成本增加的生产诸因素”均为浪费。也就是说，不会带来任何附加价值的因素都是浪费，任何 活动，只要对产出没有直接效益就被视为浪费，其中最主要的因素包括生产过剩(即库存)所 引起的浪费：搬运的动作、机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看做浪费。具体来说，JlT的生产目标可分为以下几方面。(1)质量目标废品量最低。Jrr要求消除各种引起不合理的因素，在加工过程中每一工 序都要求达到最好水平。(2)生产目标库存量最低。Jrr认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、 生产操作不良的证明：减少零件搬运：搬运量低

12、：零件运送是非增值操作，如果能使零件和装 配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题：机器损坏 低：批量尽量小。(3)时间目标准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零， 准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量，生产提前期最短。31.2.3 三个原则Jrr的基本思想简单，容易理解。但是，实现JT却不容易，因为JlT生产不仅仅是种生产技 术，更重要的是，它是一种全新的管理模式。Jrr涉及产品的设计、生产计划的编制、设备的改 进、设备的重新布置、工序的同期化、设备的预防维修、生产组织的调整等各方面，任何一个 环节不改进，JlT就推行不下去。原则1：

13、工序流水线化所谓工序流水线化是指产品在工序内、工序间不停滞，采用流水线生产。从工序内考虑就 是按照加工顺序布置工序使之能一个个地加工、组装产品，这个称为“单品流水线”。原则2:以必要产品数量确定节拍为达到生产必要的产品的目的，产品的生产速度不仅仅是由设备和人的能力决定，还必须 由必要产品数量来确定。生产一个必要零件或者一台必要产品的时间被称为节拍。节拍一每天 劳动时间/每天必要产品数量围绕节拍以人的有效劳动为中心，在没有浪费的顺序中有效率地生 产方法称为“标准作业法”。每当生产节拍改变，都要调整工人的数量，使每个工人都有较满 的工作负荷。调整工人数比改变机床数要容易得多，也迅速得多，这使得制造

14、单元具有更大的 柔性。由于工人具有一岗多能，一个制造单元富裕的工人可以安排到其他任务重的单元去工作, 从而使劳动力得到充分的利用。原则3:后工序拉动前工序生产所谓后工序拉动前工序生产是指后工序在必要的时候，从前工序领取必要的产品的必要数 量，然后，前工序仅生产被领取部分的产品数量。设置在本工序的，在领取前工序产品时使用 的看板称为领取看板。在前工序中指示生产领取部分数量的看板称为指示看板。这种生产方式 也被称为后补充生产线。31.2.4 八个管理项目为了能够在激烈的市场竞争中生存下去，必须构筑持续改善的强有力体制，彻底消除浪费。 JTT的8个管理项目就是要发现现场的不良环节，对发现的问题通过全

15、员参加来进行改善。JIT 的8个管理项目不但能消除明显的浪费，而且能消除隐藏的浪费。Jrr的8个管理项目为：生产 实绩管理表、改善计划表、标准作业表、异常显示看板、生产进度看板、在库量控制、设备利 用率表和工时管理曲线表。1 .生产实绩管理表生产实绩管理表是记录各工序、生产线每个时间段的计划数量与实际制造数量的差异及异 常内容。通过把握每个时间段的计划与实绩的差异，使异常表面化，使操作人员了解异常内容, 问题点共有化，促进问题的改善。管理人员耍花精力进行调查、分析并制订改善计划。2 .改善计划表对改善活动的具体改善项目明确具体的责任人和完成日期，建立可追溯性的台账。并制订 能有效推进改善的、明

16、确有效的改善计划。该计划表展示在现场，现场人员可以随时记录问题 点，提出改进方案。改善计划表与生产实绩管理表配套使用。3 .标准作业表该表体现现场管理人员的意志，并对操作人员的操作顺序和每道工序的标准作业时间作出 明确的规定。标准作业表可以使作业规则明确化，以节拍来分配作业内容。标准作业以人的有 效劳动为中心，在没有浪费的顺序中稳定、有效地生产优质产品。4 .异常显示看板所谓异常显示看板是指在工作现场当异常发生时首先显示该工序的异常状况，接着进一步 显示生产进度的过快或过慢，对作业进行指示。该看板设置的目的是通过点灯显示异常来通知 相关人员，从而达到快速反应。5 .生产进度看板生产进度分成正常、过快和过慢3类。根据存放区的库存量来判断生产进度状况。在实施 过程中首先要制定判断正常和异常的规范。如生产顺序、生产批量等，达到随时能判断的