管理咨询经典工具与模型 KPI.docx

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1、KPI国际通行的企业经营绩效成果测量和战略管理工具15.1 基本概念KPl是关键绩效指标(KeyPerfOmlanCelndiCatOr)的简称，是指企业宏观战略目标决策经过 层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPl是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内 部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力，使企业取得高效益。KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工 具，是企业绩效管理的基

2、础。KPl可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPl体系，是做好绩效管理的关键。KPl是 用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI的理论基础是 二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中, 每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓 住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程 上。于是，所谓的绩效考核，一定放在KPl上，考核工作一定要围绕KPl展开。15.2 主要特点KP

3、l是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPl具备 如下几项特点。1 .KPI是来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，KPl所体现的衡量内容最终取决于公司 的战略目标。当KPl构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实 现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPl与公司战略目标脱离，则它所衡量 的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPl来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPl是对公司战略目标的进一步细 化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的KPI内容丰

4、富，针对职 位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，KPl是对真正驱动公司战略目 标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，KPl随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时， KPl必须予以修正以反映公司战略新的内容。2 .KPI是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内外因综合作用的结果，其内因是各职位员工可控制和影响的部分, 也是KPI所衡量的部分。KPI应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其 他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市 场总规模与市场份

5、额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比, 市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为KPI。3 .KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPl只对其 中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。4.KPI是组织上下认同的KPl不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相 关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPl所具备的特点，决定了

6、KPl在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分 解，KPl的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPl为上下级对职位工作 职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPl为绩 效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPl帮助 各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPl执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动 予以改进。具体来看，KPl有助于以下儿个方面：(1)根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标；(

7、2)监测与业绩目标有关的运作过程；(3)及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；(4)KPl输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以采取以下行动：(1)把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；(2)对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPl输出进行评价和控制，可引导正确的目标 发展；(3)集中测量公司所需要的行为；(4)定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。15.3实施运用1 5.3.1设计KPI的原则1 .建立KPI应遵循的基本原则第一，目标导向。即KPl须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来确定。第二，注

8、重工作质量。因为工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作 质量建立指标进行控制特别重要。第三，可操作性。KPl必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的 定义，建立完善的信息收集渠道。同时，应当简单明了，容易被执行人理解和接受。第四，目标的平衡性。涉及相关部门的配合和相互支持协助的目标，由相关部门结合流程 共同协调制定。当然，有很多指标之间是相关的、或交叉的、或重叠的、或对立的，指标不在 于全面、科学，而在于聚焦、有效。第五，具有控制力。被考核者应对KPI的达成具有相当的控制能力。在设立目标及进行绩 效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不

9、能控制，则该项指标 就不能作为任职者的绩效衡量指标。2 .在设计KPI的时候，设计者一定要遵循SMART原则第一，KPl必须是具体的(Specific)。主要指将目标细化，并可随情境进行改变，不能笼统。第二，KPl必须是可度量的(Measurable)。指目标应可度量化或行为化，验证这些绩效指 标的数据或者信息是可以获得的。第三，KPl必须是可以实现的(Attainable)。指所制定的目标不高也不低，并在适度的期限 内可实现。第四，KPl必须是现实的(Realistic)。指目标结果是实实在在的，可观察或证明。第五，KPl必须是有时限的(Time-based)o指注重完成绩效指标的特定期限。

10、2 5.3.2建立KPI指标的要点建立KPl指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业 务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的KPL即企业级KPIo接下来，各部门的主 管需要依据企业级KPl建立部门级KPL并对相应部门的KPl进行分解，确定相关的要素目标， 分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPL以便 确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各 职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就

11、是员工考核的要素和依据。这种对KPl体系的建立 和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价 工作，解决“评价什么”的问题：而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解 决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对KPl进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标 进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等。审核主要是为了确保这些关

12、键绩效指标能够全 面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在设立目标及进行 绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指 标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标， 而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目 标的管理方法。管理者给下属设定工作目标的依据来自部门的KPL部门的KPl来自上级部门的 KPL上级部门的KPl来自企业级KPIo只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要

13、求的方向 去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、 不必要的流程和不必要的系统。3 5.3.3KPI设计的基本思路4 .“鱼骨图”分析法运用“鱼骨图”分析法，建立KPI体系，其主要流程如下：(1)确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响。(2)确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。(3)确定KPL判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPl逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为 支持的方法，确定各部门、各职位的KPL并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕

14、职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表 现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司 贡献的大小。(4)KPI的分解。5 .工作量化的灵活处理有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、 行政事务人员、财务人员，其KPI的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻 辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工 作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是 定量指标。6 .PDCA循环运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要

15、流程如下：(I)KPl由专业人员设计；(2)设计稿上报公司领导班子审议；(3)根据公司领导班子的意见进行修订：(4)将修订稿交各职能部门讨论；(5)将讨论意见集中再修订；(6)上报批准下发。其中(1)(5)项，在实际工作中会有几个来回。7 .KPI考核的支持环境有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。 要想真正达到效果，还取决于企业是否有KPI考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是 KPl设计时必须考虑的。(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考 核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。(

16、2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定KPl是各级主管应该也必须承担的责任。 专业人员只是起技术支撑作用。(3)重视绩效沟通制度建设。在KPl的分解与制定过程中，KPl建立与落实是一个自上而下、 至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，KPl考核就不会具有实效性和挑战性。(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以KPl为核心的绩效 考核系统才能真正发挥作用。8 5.3.4KPI指标体系建立流程KPl指标的提取，可以用“十字对焦，职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容 易的事情。KPl标的提取流程，如图15-1所示。更微观的用