管理咨询经典工具与模型 品管圈.docx

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1、品管圈一一广为认可的品质管理的运作机制36.1 基本概念36.1.1 产生与发展起始于1950年戴明教授的统计方法课程，以及1954年朱兰教授的质量管理课程日本人不 只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划地大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门, 成员包括品管工程师、信度工程师和其他领域的专家；反观日本，广泛地教导各领域经理品管 的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。日本到了 1966年4月就有超过10000 个品管圈，且每圈都展现以下的特质：(1)每圈平均节省美元3000元；(2)日本整体的改善总共达到3亿美元的效益；(3)经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨

2、部门与高层的营运计划；(4)分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发；(5)工作场所就有很多很棒的管理手法，如更清楚的判读标准、更完整的手法；(6)更好的数值回馈和管制图。36.1.2 基本含义QCC是英文QUalityCOntroICirCle的缩写，中文的意思是“品质管制圈”，简称“品管圈”， 是全面质量管理(TOtal Quality Management,TQM)中的一环，是由日本品管权威石川馨博士于 1962年始创的品质改善活动。由同一工作单位或工作性质相关联的若干人员(510人)自发组 织起来，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，利用简单的品管统计手法(QC新、 10 7工

3、具)来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品 管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员和员工相结合。现代的QCC管理内容和 目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。36.1.3 详细说明(1)品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成，中层以上干部不组 圈，但要参与，即扮演着支持、鼓励、关心辅导等角色。(2)组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成，不同现场或工作性质截然 不同的员工最好不要组成一个圈，因为在讨论问题时将会造成困难。但经过数期活动后，有时 单独一个圈没有办法解决问题，而且所谈问题容易牵

4、涉其他部门时，如制造线上之圈与设备保 全之圈互有关联，此时可合并两个圈一起讨论，称之为联合圈。(3)自动自发：品管圈活动最珍贵，也是最难做到的一点就是圈员们的自动自发精神，如圈 员们被动或由上往下逼的作法，必使品管圈活动的效果大打折扣。(4)品质管理的活动：企业要能获利，永续经营，则实施品质管理是不二法门，因此现场员 工要讨论的事项必须要以品质为中心，其有关事项不外乎有关Q(品质)、C(成本)、D(交期)、 M(士气)、S(安全)等。(5)小集团：小集团人员以510人为宜，如果人员太多，将会影响讨论的品质，如人数超 过10人时，可将之分为两个小集团。(6)作为全面品管的一环：全面品管范围很宽，

5、除了基层员工的品管圈活动外，尚有中层干 部的日常管理，高层经营者的方针管理等。品管圈活动只能说是全面品管的一环，然而，要做 好全面品管，那么品管圈活动却是很重要的关键。(7)自我启发、相互启发：并不是几个人组成一个圈就会自然的提出构想、改善问题，必须 给予自我启发、相互启发，购买一些相关的书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或轮读、报告 等，这也是一种有效的“充电”方式。(8)活用QC手法：工欲善其事，必先利其器，如没有工具，或不懂得用工具，是无法做好 事情的。在品管圈活动之维持及改善，同样必须用到一些工具，此工具就是QC手法。QC手法 有很多，对初学者而言，最常用的是QC七大手法，即查检表、层别

6、法、柏拉图、特性要因图、 推移图、散布图及直方图，如有必要，亦可使用管制图及一些新的QC手法。(9)品管圈并不是为了解决某一问题而组圈，当问题解决了就把圈解散掉。品管圈是属常设 性质，因为现场的问题无限多，因此必须将问题一个一个不断地、持续地解决与改善，何况还 有无形的成果。(Io)自己的工作场所：品管圈活动所要发掘及解决的问题是以自己的工作现场为主，即以 自我检讨、自主管理为重点，如问题与其他部门有关联时，当然可透过沟通、协调或建议之方 式共同解决。(11)全员参与：实施QCC活动时，必须全圈的圈员共同参与、共同讨论，才能产生集思广 益之效，因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与，全

7、员发言。36.2 类型、特点与目标36.2.1 五种类型QCC按其种类可分为5大类：现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型，如表36-1所示。序号QCC类 型特点活动周期难度主题内容举例使用场所1现场型以现场管理改善 为核心，改进现场 管理人、机、料、 法等要素中的一个 或几个方面：课题 小，问题集中，解 决速度快，容易出 成果活动周 期短一般提高工序质 量：降低损耗和 报废；生产环境 改善；设备改善 等生产、品 质、设备、 仓库等部门 的工作场所2攻关型以技术或工艺课 题攻关为核心，进 行某一方面的工艺 或技术的突破改进活动周 期较长较大产品技术改良： 工艺改进:改进产 品缺陷；模具设 计改

8、进；设备技 改等生产、技 术、开发、 设备等部门 的工作场所3服务型以改善服务质量 为核心，推动服务 工作标准化、程序 化、科学化，以提 供服务经济效益和 社会效益为目的活动周 期有长有 短一般提高顾客服务 意识；提高员工 满意度；提高服 务水平；降低客 户抱怨率等销售、人 力资源管理 等部门的工 作场所4管理型以改善管理质量 和水平为核心，提 高管理效能为目 的，涉及企业管理 的各方面活动周 期有长有 短较大提高沟通效率 和效果;增强培训 效果;降低管理费 用;减少安全事 故;提高管理人员 的领导能力生产、采 购、物料、 设备、行 政、人力资 源等部门的 工作场所5创新型以工作创新为核 心，

9、涉及技术、管 理、服务等工作。 活动结果从无到 有，不需要对历史 状况进行调查，关 键点在于突破口的 选定活动周 期长较大新技术开发； 产品创新；服务 创新；管理创 新：营销创新技术开 发、营销、 人力资源 管理等部门 的工作场所(1)现场型：主要以班组、工序等一线员工为主组成，以稳定工序、改进产品质量、降低生 产成本、提高服务质量为目的，如本公司开展的“复卷段现场改善”。(2)攻关型：一般由主管、技术人员和员工结合组成，以解决有一定难度的质量关键问题为 目的，如公司开展的“白面牛卡的适用性”。(3)服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序 化、科学化、提高

10、经济效益和社会效益为目的，如公司开展的“降低客户抱怨率”。(4)管理型：以管理人员为主，以提高工作质量、改善与解决管理中的问题、提高管理水平 为目的，如公司开展的“增强员工安全生产意识”。(5)创新型：一般由技术、设备、管理等相关人员组成，以工作创新为核心，涉及技术、管 理、服务等工作。创新型QeC活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突 破口的选定。36.2.2 九大特点普遍性。企业的员工人人都可以参加QCC活动。(2)自愿性。员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。(3)目的性。以解决企业管理实际问题为目的。(4)科学性。QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的

11、统计技术和工具来分析、解决题。(5)民主性。参加QeC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神为既定的目标。(6)改进性。实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。(7)经济性。QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小， 见效快，日积月累，经济效益明显。(8)发展性。QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断发展。(9)激励性。通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC 成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。36.2.3 八大目标(1)提高工作现场管理水平；(2)提高工作

12、现场员工团队士气；(3)提高员工品质意识；(4)提高员工发现问题和解决问题的意识；(5)提高改善工作质量的意识；(6)提高节约和降低成本的意识；(7)增强自我提高和自我培养的意识；(8)有利于培训学习型组织。36.3 精神、目的与成果1 6.3.1品管圈活动的精神实施品管圈活动固然效果很大，然而也看到不少的企业厂家实施得很不理想，其很大一部 分原因是对品管圈活动的精神了解不够所致，因此，如果使品管圈活动实施很有成效，必须要 彻底了解品管圈活动的精神。品管圈活动的精神有3点。2 .尊重人性，创造愉快的工作环境过去旧式的观念都采用性恶管理，对员工采用监督、命令，动不动就处罚，把员工当机器 看待，完

13、全不尊重员工，造成员工上班乏味、工作枯燥，完全没有成就感可言。而品管圈活动 是采用性善管理，尊重人性，鼓励员工多动脑，多提出改善意见，营造愉快的工作环境。3 .发挥员工的脑力，开发无限脑力资源苏联一位学者做过一个形象的比喻：一个正常的人，如果发挥自身潜能的一半，那么他将 掌握40多种语言，学完几十门课程，可以将叠起来几个人厚的全苏百科全书背得滚瓜烂熟。可 见，员工的脑力资源是无限的。4 .改善企业体质、繁荣企业企业若能有组织，有计划地推行品管圈活动，使圈员们自动自发的发掘问题、改善问题， 而产生有形成果和无形的成果，则必能强化企业之体质，提升企业竞争实力，使企业蒸蒸日上, 进而繁荣企业。363

14、2品管圈活动的目的实施品管圈活动有下列诸多的目的：(1)可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。(2)可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每 一个角落。(3)可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成 度得以提高。可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。(6)可使圈员们自动自发，做事更主动、更积极。(7)可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。(8)可使Q、C、D、M、S达到更佳。(9)可培养出一批优秀的管

15、理人才。(IO)可使CWQC、TQM推行更加落实。3633品管圈活动的成果透过品管圈一期一期不断地、落实地活动，可获得很多有形和无形的成果。1 .有形成果一般很容易用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改 善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果。从过去的发表资料中常遇到的有形成果是：抱怨次数的降低：设备故障次数的降低；人员 缺勤率的降低；出货异常次数的降低；交货错误次数的降低；费用浪费的降低；换线时间的缩 短；等待时间的降低；产量达成的提升；销售额的提升等。这些有形成果要马上降至0或提升 至100或许不容易，但只要踏实地活动，一期下来，可以很容易地将不良率降至改善前的一半。2 .无形成果比较不容易以数量表示的成果，也可以说是属于圈长、圈员们的个人成长或收获，来之为 无形成果。品管圈活动只要确实地活动，不但可获致很大的有形成果，而且可使基层员工改头 换面，大幅改变对品质、对做事的观念，进而强化员工体质及部门体质。过去的发表资料中常 见的无形成果有：员工品质意识的提升；员工问题意识的提升：员工改善意识的提升；员工对 工作产生了兴趣；员工享受到成就感；员工之间感情更为融治；部门间之沟通协调更为顺畅； 员工士气高昂；员工向心力提升；员工做事更自动自发、更积