管理咨询经典工具与模型 利益相关者分析.docx

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1、利益相关者分析一一战略制定和战略评价分析工具13.1 基本概念1 3.1.1来源所谓利益相关者是从股东“Stakeholder” 一词套用而来的概念。股东作为企业股票的持有 者，是企业的所有者，因而企业的每一项活动都与股东利害有关。由此扩而大之，凡是与企业 产生利益关系，从而与企业产生双向影响的个人和团体。简单地说，利益相关者就是股东、雇 员、顾客、供应商、零售商、社区及政府等个人和团体。Stakeholder 一词首先由斯坦福大学研究所于1963年提出来，是受当时美国上演的一部 名为“股东”(Stake-holder)的戏剧演出启发得来的，是来定义与企业有密切关系的人群。1984 年，著名管

2、理学者弗里曼(Freeman)在他的著作战略管理：利益相关者分析里，第一次把 利益相关者分析引进管理学中，并将利益相关者定义为“任何能影响组织目标的实现或受这种 实现影响的团体和个人”。斯威齐则定义利益相关者为“受组织活动的影响并且有能力影响组 织活动的人。”利益相关者分析(Stakeholder AnalySiS)是指通过分析利益相关者对企业经营环境的潜在影 响进而决定适应对策。商业和社会关系的中心思想认为：利益相关者分析是利益相关者管理的 更大概念的一个关键组成部分。13 .L2主要利益相关者利益相关者是组织环境中的任何有关方面，如政府机构、雇员、顾客、供应商、所在社区 以及公众利益集团。

3、故利益相关者是环境中受组织决策和政策影响的任何相关者。大多数情况 下，利益相关者的分类如表13-1所示。表13-1利益相关考的分类所有者和股东银行和其他债权人供应商购买者和顾客广告商管理人员雇员工会竞争对手地方及国家政府管制者媒体公众利益群体政党和宗教群体以及军队其他利害关系者除了股东之外，还包括以下几类关系人。1 .经营者与企业员工经营者也就是高层管理人员，他们实际控制着企业的经营权，能够在董事会的授权下按自 己的意志进行经营活动。同时，企业很重视招募与培养高素质的员工，从这一点可以反映出员 工对企业经营与发展的重要性。管理者与员工在企业中工作，主要关心的是企业未来的前途、 提供个人的发展机

4、会、福利及待遇等，企业应尽可能满足他们在这些方面合理的要求，提高企 业的凝聚力和向心力。2 .用户在企业的生产经营活动中，用户扮演着极为重要的角色。企业所提供的产品或服务，必须 满足用户的需求，离开了用户，企业就失去了存在的意义，更不用说企业的发展了。可以说用 户是企业的“衣食父母”。从产品的研究开发至生产销售的整个过程，都要对用户的需求、偏 好、购买动机等进行分析。3 .供应商企业作为原材料、设备等的买主，需要与供应商讨价还价。购入的价格较高，会使企业的 生产成本上升，影响产品的竞争能力与企业的获利能力。因此，加强同供应商的合作，与供应 商建立长期互惠互利的关系不失为一个较好的方案。4 .债

5、权人负债是企业一项重要的资金来源，增强债权人对企业的信心，是获得借款的必要条件。如 果企业不能获得债权人的信任或不能通过债权人的风险评估，就难以筹措到所需的资金，至少 也能以合理的成本筹措到必要的资金，这会增加企业的筹资成本，不利于企业的发展。债权人 将资金交给企业，其目的是到期收回本金，并获得约定的利润收入。然而，当企业无法按时归 还利息与本金时，债权人有权向法院申请宣告企业破产。这对于希望长期经营的企业来说是一 个致命的打击。5 .竞争者竞争者也是企业的一类不容忽视的利害关系者。企业在市场上的任何一个动作，都会对竞 争对手产生影响，有时影响可能十分巨大。因此，企业在经营过程中要考虑竞争对手

6、的反应并 作出相应的预测；同样，企业对竞争对手的行动也要有所估计和反应。在竞争激烈的市场中， 一个企业要消灭行业中所有的竞争对手几乎是不可能的。竞争与合作是市场经济条件下的永恒 主题。就像有些企业家已经认识到的那样，竞争的终极不在于获得一整块蛋糕，而在于如何做 出更大的蛋糕共同分享。这一方面的典型案例就是可口可乐与百事可乐公司在软饮料上的激烈 竞争，公众在关注这一商业热点，希望“坐收渔翁之利”的同时，无意中也被卷了进来；其结 果使这一市场不断扩大，两家公司都获得了更大的一杯羹。6 .政府政府的宏观调控政策，对企业的发展起着至关重要的作用。政府的货币政策、财政政策和 税收政策是政府宏观调控的工具

7、，但它却能直接作用于企业。例如，提高利率，企业就会发现 资本成本有所上升：提高所得税率，企业的税后利润会马上下降。另外，作为游戏规则的制定 者，政府制定的各种立法，如经济法、环保法等，都对企业产生约束力，企业必须遵照执行。7 .其他利害关系者除了以上列举的利害关系者之外，还有包括工会、营销中介、公众与社区、合作院校及科 研机构、媒体等在内的其他利害关系者，其在企业的经营过程中也不能被忽视。13.L3利益相关者类别企业不同的利益相关者对企业有着不同的期望，同时对企业施加影响的方式和力度也不同。 如果能够处理好同利益相关者的关系，利益相关者就会表现为推动企业前进的力量，反之如果 任何一个利益相关者

8、对企业的期望得不到满足，其就会表现为一种破坏力，企业经营就会遇到 麻烦。依照企业利益相关者表现为合作因素或者威胁因素的可能性大小，还可以把企业的利益相 关者分为以下4类。(1)支持型的利益相关者倾向于与企业合作。(2)威胁型的利益相关者倾向于对企业造成威胁。(3)混合型的利益相关者同企业合作或者对企业造成威胁的可能性都大。(4)边缘型的利益相关者同企业合作或者对企业造成威胁的可能性都不大。利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时考虑的因素。但是，所有利益相 关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何 平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。13

9、.L4利益相关者分析法利益相关者分析法是基于利益相关者提出的。利益相关者分析法，概而言之，就是在社会 和经济活动中，首先确定所有相关的利益主体；再用定性或定量的方法分析各主体的利益分配 状况；最后遵循一定的原则或价值取向，确定各主体利益的权重，从而得出该活动的综合效应， 在此基础上，或事前预测活动方案的可行性和可控性，或事后评估活动的后果和影响。需要说 明的是：(1)分析方法所贯彻的指导原则或价值取向是必须明确的，而且决定了人们对活动影响“好” 与“坏”、“赞成”与“反对”的评价。(2)该分析方法既可用于事前的效果预测，也可用于事后的影响评估。(3)该分析方法对于分析政府政策或规定对于社会各阶

10、层和群体的利益分配效应，企业或其 他社会组织的行为活动对其他社会主体的影响方面是很有益的。利益相关者分析法要求企业管理层在经营决策中妥善处理与不同利益相关者的关系，平衡 他们正当的权益要求，抵制他们的非分要求，争取利益相关者最大程度的合作以便实现企业的 战略目标。利益相关者分析法系统地辨别那些对组织及其竞争对手施加重大影响的重要团体或个人。利益相关者分析法作为一种强有力的技术，能够帮助经理人员确定哪些利益相关者对于公司和 竞争对手的行为和经营十分重要，他们的利益是什么，何时、如何针对他们采取行动，以及如 何在关键利益相关者之间分配组织资源，从而使竞争成功的可能性最大化。13.2工具分析1321

11、绘制利益相关者图图13-1清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们 是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。图利益相关者绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图的影响，以便为此做好准备，如图13-1所示。1322确定利益相关者位置在确定了最有影响力的利益相关者后，这里有许多应对他们的方法。如图13-2所示，权力/ 动态性矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。1 .权力/动态性矩阵行为可覆测性AB地位较低却死心照地地位较低却左右摇携CD位高权用、立场坚定位高权用(H容

12、易动摇利益1关者分析：权力/动态性矩阵图132权力/动态性矩阵图13-2列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这 种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。(1)最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为他们可以很好地支持或阻碍新战略，但 是其观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一 种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。(2)相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这 些管理人员同意他们的“观点”并建立那些代表他们期望的战略。(3)虽然细分市场A和

13、B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着他们不重要。事实上, 这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。2 .权力/利益矩阵如图13-3所示，权力/利益矩阵根据利益相关者手中的权力，以及他们对公司战略关注的程 度对利益相关者进行分类，指出了公司应该与他们建立何种关系。A 最少努力B 提供信息C 保持满意D 主要利益相关者低利益相关者分析：权力/利益矩阵 困133权力/利女矩阵(1)显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色(细分市场D)是否接收该战 略。(2)那些最困难的利益相关者经常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的 来说是相对被动的，

14、但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使 他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低 估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。(3)类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要一一主要通过信息来满足。在 影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置 方法的价值在于，其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略；谁可能 会是变化的主要阻止者和推进者；为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。(4)需要维持活动来阻止利益相

15、关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C 有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。13.2.3分析步骤利益相关者分析总是在一个新产品、项目或者服务的开始和形成阶段进行，组织在考虑其 市场产品范围、态势或目标的重大变化的任何时候，都应该做利益相关者分析。为战略和竞争 分析目的而进行的利益相关者分析，需要分析如下问题。(1)谁是组织的利益相关者？(2)利益相关者利害关系是什么？(这需要分析者理解公司对于利益相关者所负有的责任，理 解利益相关者对于某项行动取得成功的重要性，以及利益相关者相对的权力与影响)(3)利益相关者带给企业和竞争对手的挑战及风险是什么？(4)公司处理利益相关者的挑战和机遇所能采取的最佳战略及行动是什么？1 .谁是组织的利益相关者这一步需要分析者识别并列出组织战略行动的潜在利益相关者。分析者必须识别组织的一 般和特定利益相关者团体。一般利益相关者包括消费者、雇员、政府、利益集团以及股东。特 定的利益相关者在这些类别中与公司所面对的问题或潜在问题有物质的利益关系群体。具体来 讲，利益相关者分析需要识别特定的个体，这些个体对特定的利益相关者而言是有影响力的接 触点。需要建立利益相关者表(如表13-1所示)加以识别。表13利益相关者识别表利益相 关者利益或 需求影响利益相关者 的重要性利益相