管理咨询经典工具与模型 360度绩效考核.docx

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1、360度绩效考核一一推进员工行为改变最有效的工具之一20.1 基本概念360度绩效考核，又称“360度绩效反馈”“多源绩效考核”“全方位评估”，20世纪80 年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研究发展而成。最早由被誉为“美国力量 象征”的典范企业英特尔首先使用实施的。360度绩效考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息， 以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括来自上级监督者 的自上而下的反馈（上级），来自下属的自下而上的反馈（下属），来自平级同事的反馈（同事）， 来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者），来自

2、公司内部和外部的客户的反馈（服 务对象），以及来自本人的反馈（如图20-1所示）。B20-1 360度绩效考核法这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是，它不是把上级的价作为员 工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关多方主体作为提供反馈的信息来 源。据最新调查，在财富排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效 考核过程中应用了 360度绩效考核。这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪士尼等。 360度绩效考核之所以如此盛行，就在于它有以下优点：综合性强：可以提高考核的全面性和 公正性；可以推动和谐企业的创建；会让员工的能力得到更客观的评

3、价；可以增强员工的自我 发展意识。20.2 主要内容20.2.1 自我评价自我评价是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并 据此设定未来的目标。当员工自我做评估时，通常会降低自己防卫意识，从而了解自己的不足, 进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评 价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要 求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的 僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。20.2.2 同事的评价同事的

4、评价，是指由同事互评绩效的方式来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时 上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间 不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地, 下属彼此间工作在一起的时间很长，他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们 之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通方面 的能力。例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经 理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方 式还可以补足上司对下

5、属评估的缺陷。同时，评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己 在团队合作、人际关系上的表现如何。另外，该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提 拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。20.2.3 下属的评价由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知 识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为Upward FeedbaCk（向上反馈）。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管 理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的 了解与部属的评价之间有太大的落差，

6、则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此, 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的碑益。20.2.4 客户的评价客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务 关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上 不妨将客户的评价列入评估系统之中。事实上，目前国内一些服务业（例如：金融业、餐饮业等）就常常使用这种绩效评估方式 （如评选最佳服务人员）。因为服务人员的服务品质、服务态度只有顾客最清楚。国内很多知 名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成

7、绩。20.2.5 主管的评价主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主 管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属，发展部属潜能的重要武器。20.2.6 多主管、矩阵式的评价随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会 与很多主管一起共事。那么，在绩效评估的系统建立上，企业亦可将多主管、年阵式的绩效评 估方式纳入绩效评估系统之中。在专案结束之后，每位项目主管需对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各 大城市都设有分部或办事处，一些员工的工作经常是两地（或多地点）同时进行。所以一些公 司就会要求所有的主管，都

8、要对该员工的绩效表现进行评估。另外，通过多主管的多角度评估, 会让员工的能力得到更客观的评价。“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可 确认所经营团队的长处和不足。这样，企业一则可使团体成员更有效的共事，二则可据此设定 企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜， 或许人们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当从镜中看到自 己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力地提升自己的管理才能。而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作出准确评估，从而调动 他

9、们的积极性。20.3 实施应用20.3.1 实施程序第一阶段：过程设计这是该方法的启动阶段。为保证整个活动的顺利展开和最终成功，首先要争取领导支持， 领导可来自高级管理层，也可以是组织内部的改革代表，领导小组最好吸收几个不同部门的人 员参加。其次在得到领导的支持后，就要开始着手作反馈考评的准备工作。由领导小组挑选 715人组成设计小组，对准备工作进行审评，如审评通过，则由设计小组确定过程的各项目标。 最后由领导编写方案计划，向员工通报方案的相关情况。过程设计包括选择一种应用方法，并 开展以能力为依据的调查，应用方法的选择是根据机构的目标进行的。通常机构的领导人希望 这一过程为企业提供优质的设计

10、战略或者绩效的应用方法，采用的调查手段应能确定员工和组 织的能力。第二阶段：过程实施具体包括以下步骤：根据政策、可靠性、可信性选出由7人左右成员组成评估小组并进行 一级培训：对于向他人提供反馈意见给子指导：收集所需要的信息：利用内部和外部的评分方 法对结果进行评分和汇报。利用软件可促进这一过程，它可为分段报告评分进行二级培训，对 经理和员工如何接受反馈给指导，制订行动计划，突出个人的改进、优点和发展。行动计划还 可包括职业生涯、终身学习和专业发展。第三阶段：过程评估这一阶段包括分析保障措施和进行用户评估。保障措施分析涉及对调查手段进行计算机统 计分析，对成功的项目进行分析，进而对项目的可靠性和

11、反应类型给子评价。然后，采用用户 满意度调查的方法进行评估。这一步骤收集的信息可用来进一步优化整个过程。20.3.2 基本流程要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，必须做好以下3个阶段的工作。1 .准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要 目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理 人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。2 .评估阶段首先，组建360度绩效评估队伍。但必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受 评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评

12、估反馈技术的培训。为避免评估结果受 到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们 熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力 模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。其次，实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准, 进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好 是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表 明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。最后，统计并报告结果。在提供360度评估

13、报告时要注意对评估者匿名需要的保护，还要 确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以35人为下限：如果某类评估者（如下 级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。企业管 理部门针对反馈的问题制定相应措施。3 .反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、 下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公 司和上级对自己的期望以及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目 时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导评者如何去阅读、解释以及充分利

14、 用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否 会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。20.3.3实施原则具体从管理工作来讲，运用360度绩效评估法，提高绩效评估管理工作的有效性需要注意 以下原则。L准确评估和预测原则管理工作所涉及的部门较多，工作程序复杂且绩效不容易考核，随着组织中人员数量的不 断变更，这种情况有加强的趋势。当组织感受到该项需要进行重要的变革时，首先要有针对性 地选择并确定特定的工作绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考 评制度。要经过详细深入的调查和工作评估，任何过快、过于迫切和匆忙的变革都会给管理工 作带

15、来极大的风险，因此，在落实“360度绩效管理方法”并在实施前必须充分评估和预测方 法变革以及改进所带来的风险。也就是说，新方法实施前需要对管理工作进行任务的详细分解, 确定任务的复杂度和饱满度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因素，检 验其可行性、有效性之后，才能保证该计划实施的成功，大大降低变革所带来的震荡和风险。4 .全员参与原则有必要以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组，负责“360度评估体系”的设计 和实施，因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。 这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高

16、 他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参 与的重要性就越大。并且，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境， 从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。5 .客观原则360度绩效考评结果能否达到最后改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的 反馈。结果应当体现客观、公正，应杜绝平均主义和个人偏见。要使考评方案取得成效，还必 须客观认真地分析评估数据，要针对不同方面考虑不同数据来源的权重，并使那些受过专门评 估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，在综合各考评表得分的基础上，得出考评结 论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的 评价，检验考评结论的有效程度。另外，上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论 绩效评价的结果，这种面谈应该被看做一次解决问题而不仅仅