管理咨询经典工具与模型 波士顿矩阵法.docx

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1、波士顿矩阵法一一制定公司层战略最流行的方法之一6.1基本概念波士顿咨询集团（BOStOn Consulting GrOUP）是第一流的管理咨询公司， 它制定并推广了 “市场增长率一相对市场份额矩阵”分析方法，所以又称为波 士顿矩阵，波士顿咨询集团法，也称四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵法是由波士顿咨询集团在20世纪70年代初为美国米德纸业进 行经营咨询时开发的。波土顿矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUS）标在一 种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUS提供高额的潜在收益，以及哪个SBUS 是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为： “公司若要取得成功

2、，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组 合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的 优化组合实现企业的现金流量平衡，如图6-1所示。2X IXIOX 4X 2X 1.5X IX 5X 4X 3X相对市场份额图61波士顿矩阵图2%6.2主要内容6. 2.1两个基本因素波士顿矩阵认为，一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企 业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强 弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标一一销售增长率， 这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、 设备、资金利用能

3、力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它 直接显示出企业的竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条 件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备 相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长 率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力 强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。6. 2. 2 8个圆圈图6-1矩阵中的8个圆圈代表某个公司假定的八项业务的目前规模和市场 定位。各项业务按金额计算的规模与圆圈的面积成正比。因此，5和6是两项最 大的业务。每项业务的位置代表其市场增长率和相对市场

4、份额。纵坐标上的市 场增长率表示该项业务市场的年增长率，用数字表示为022%,市场增长率超过 10%就是高速增长；横坐标的相对市场份额是指某业务单位相对于最大竞争者的 市场份额。它用以衡量公司在有关市场上的实力。如果相对市场份额是0.1,那 就意味着公司的销售量只是最大竞争者销售量的10%; 10意味着公司的业务单位 是市场领导者，且其销售额是市场上位居第二的公司的10倍。相对市场份额的 高低以LO为分界线。相对市场份额用对数尺度画出，因此等距离代表相同的 增长百分比。6. 2. 3四种业务组合1 .问题型业务（QUeStion Marks,指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产

5、品，带有较大的风险。这些产品可能利 润率高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业 务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过 竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待 这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？ ” 这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企 业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采 用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUS的市场份额，甚至不惜放弃近 期收入来达到这一目标，因为要问题型业务发展成为明星型业务，其市场份

6、额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用波士顿矩阵法制定战略的重中之重，也是难点， 这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案如何确定优先次序, BCG也提供了一种简单的方法。可参照图6-2权衡选择Rol相对高，同时需要投 入的资源占的宽度不太多的方案。POl需要投入的资源图62波士顿矩阵法的问题型业务选择2 .明星型业务（StarS,指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额， 但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投 资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展

7、起来的，可以视为高速 成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星 业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必 须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业 务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致作 出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入 到能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务 适合采用增长战略。3 .现金牛业务（CaShCOWS,指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品能产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。 这是成熟市场中的

8、领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必 大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和 高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支 付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中 提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。4 .瘦狗型业务（DogS,指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金, 这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，瘦狗型业务常常是微利甚至是亏 损的，其存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人 养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放

9、弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资 源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采 用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到 更有利的领域。波士顿矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，用两个重 要的衡量指标将一个复杂的企业行为分为4种类型，用4个相对简单的分析来 应对复杂的战略问答：该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜 于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组 合达到最佳经营成效。6. 2.4假设条件早在还没有提出波士顿矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究 获得一个重要发现一一经

10、验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学 习、分工、投资和规模的综合效应构成的。” “每当积累的经验翻一番，增值 成本就会下降20%30%o “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规 模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成分。 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高， 企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果 一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有一个重要评价指标的较之竞争者20%30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为原因所在。BCG认为市场份

11、额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认 为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收 入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格(边际利润)以及在 广告和分销上更低的单位支出。6.3分析步骤(1)评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前 景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。(2)评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示 竞争力的。这一步需要作市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一 单位的收益除以其最大竞争对手的收益。(3)表明各项业务在波士顿矩阵图上的位置。具体方法是以业务在

12、二维坐标 上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合 就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有3项 的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项集中投资发展: 只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的：有两项瘦狗业务，这是沉重 的负担。(4)确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分 为高、两个区域。比较科学的方法有两种：将该行业市场的平均增长率作为 界分点：将多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点。需要说明的 是，高市场增长定义为销售额

13、至少达到10%的年增长率(扣除通货膨胀因素 后)。(5)确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额” 划分为高、低两个区域。BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2,他认为：“任何两个竞争者之 间。2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要 增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得 出的经验性结论。”同年的另一篇文章中，布鲁斯说得更为明确：“明星的市场份额必须是仅 次于其竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点， 市场份额之比小于2,竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。 但在实际的业务市场

14、上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的两倍的情 况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于 宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区 域，难以确定使用何种战略。因此在划分标准线的时候要尽量占有更多资料， 审慎分析，这些数字范围应在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能 仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间的推移的历 史移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里， 用以参考标准线的确定。一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者 的市场份额：需要说明的是，当本企业是市场领

15、导者时，这里的“最大的竞争 对手”就是行业内排行第二的企业。6.4方法应用波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出 其业务所在的位置，使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位 置。由此，可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩 的现金从现金牛业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务， 其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务，目的是将其转化为未来的明星业 务。而对于瘦狗业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很 低，不能成为客户资金的来源），除非它有很强的现金产生能力，应该采取剥离 或关闭战略。能够产生良好现金流的瘦狗业

16、务是由于资本密集程度低，它们是 收割的对象，而不应该采取剥离方式。6. 4. 1应用分析波士顿矩阵法可以帮助人们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果 一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业 务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的， 否则必须加以调整。在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目 标。面对矩阵中不同类型的业务单位，公司可有以下选择：1 .发展策略采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达 到这一目标，这一策略主要应用于新星品牌，使新星品牌继续提高市场占有率, 拉大与竞争对手之间的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。同时也适用于问 题品牌，问题品牌的关键是市场占有率与竞争对手有较大的差距，而并非销售 利润增长没有空间，市场没有前景。如果它们要成为明星业务，