管理咨询经典工具与模型 六西格玛.docx

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1、6Sma一世界最先进的质量管理法32.1 基本概念32.1.1 产生和发展20世纪50年代，美国经济发展迅速主要得益于世界大战没有影响美国经济的发展，产品能 够满足消费者的要求。20世纪70年代，日本的产品开始进入美国市场，就产生争夺市场的竞 争。美国企业界曾经发出惊呼：爆发了第二次“珍珠港事件”！说日本的汽车、电子等制造业 的产品以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品。同时，美国的“奶酪”市场不断被日本 竞争对手吞食。摩托罗拉的电视机业务被迫卖给日本松下，又于1980年在日本竞争者面前失去 了音响市场，接着移动电话业务也因质量等方面的问题走下坡路，由此，摩托罗拉产生探索 6管理，借以提高产

2、品质量水平。摩托罗拉公司认识到最关键的问题是产品质量。该公司了解到：松下公司对买来的电视机 企业仅作适度的机器改造，运用戴明的质量管理原理，将制造过程的缺陷率从15%减少到4%。 这一惊人的改造，使摩托罗拉公司深刻地认识到了自己与日本竞争对手之间的巨大差距。1981年，摩托罗拉提出5年内把不良产品降低10倍。公司将每年销售利润的5%10%,有时 甚至于20%用来改善质量。同时，公司通讯部工程师比尔.史密斯研究发现：正是因为缺陷才导 致产品竞争力受到了致命打击，于是向总裁盖尔文先生提交一份减少或消除产品缺陷的6。机 械设计公差文件。公司的通讯部门表示在6年内可以实现这目标，摩托罗拉就将这个6年规

3、划 命名为“6方案”。从此，摩托罗拉点燃了 6。的火种。1985年，摩托罗拉公司正式推行6管理。那时，摩托罗拉的统计数据表明，它们的质量水 平为42。即每一百万个机会中有6800个缺陷。6。方案中的具体目标是：1989年将产品质量和 服务质量提高10倍；到1991年达到至少IOO倍的改进；到1992年达到6。的质量水平。与其 同时运行的还有与“顾客完全满意”紧密相关的其他4个战略行动：全面缩短生产周期；产品 设计和制造挂钩；改革经营效益；员工全面参与管理等。摩托罗拉公司实施6管理的两年时间，效果显著，就成为第一批获得美国波多里奇国家质 量奖的企业，并在第二年获得日本制造业的NIKKEl奖。19

4、94年，6管理在摩托罗拉已经取得了巨大的成功，公司的许多领域达到6。的目标，但制造业可能在5o左右。在摩托罗拉成功推行6。活动的投入产出比为1:6.2。杰克韦尔奇领导的GE为什么能创造了一个又一个工商管理的经典案例，使GE的利润实 现了 20年的高速增长？ 6。管理方法是使GE成为富有竞争力，敏捷灵活的卓越公司的关键。 韦尔奇曾这样形容6。管理：“6管理像野火一般燃烧着整个GE公司，并在改造我们所做的一 切。”由于GE公司成功地应用6。管理，并扩展了 6。的应用范围，创造了许多推广6。管理的 做法和经验，因而吸引了华尔街的注意力。使得6。的理念和方法，成为世界先进的质量管理 模式，并犹如旋风般

5、地迅速传遍全球。32.1.2 基本概念（中文译名西格玛、希腊字母）在统计学中常用来表示数据的离散程度，即标准差。在质量 管理领域，则用来表示质量的控制水平。若控制在3水平，表示产品合格率不低于99.73%;若 控制在6。水平，表示产品的合格率为99.99966%,即每生产100万个产品，不合格品不超过34 个，接近于零缺陷，等同于企业拥有超常的竞争优势和超额的利润，在质量管理上的含义是 “无论做什么，在百万次操作中，仅有34次失误。” 6。是一种追求完美的质量理念和优秀的 管理方法。如表32-1所示为6。水平与百数。表32-16平与百万机会缺陷数表6o水平业绩质量/%每百万个机会中的缺陷数60

6、99. 9973.45099.982334099. 3862103093. 3668072069. 23085371030.96900006是一种理念、哲学、文化、方法和工具。它告诉人们思考问题的方式，分析问题的方 法，解决问题的途径。6运用统计方法发现和寻找事物发展规律，提示和把握了事物（或问 题）的内在规律和外部的本质联系，从根本上解决问题。6体现了不断改进，无边界以及崇 高学习的企业文化。32.1.3 主要含义1.6高质量水平和完美的象征6用在质量管理上的质量含义：主要是产品质量特性和服务要求必须满足顾客的需要， 在生产过程中避免出现缺陷。6用。值来衡量企业的产品或服务的质量水平。当达到

7、6。时，每百万次（PPM）机会中 出现缺陷的个数为3.4个：2质量水平则表示每百万次操作中的缺陷数为308537次：3质量水 平则为66807次/PPM。从这些数据中看出：6质量水平比3质量水平高出两万倍。这就是说, 差错出现次数越少，质量水平的等级就越高。戴佛先生说：“6。是实现前所未有的突破性绩 效水平。”6。的方方面面达到每百万个机会中，只有3.4个缺陷的质量水平。2 .波动是质量的真正焦点在生活中平均值往往蒙蔽了人们的眼睛，使人们忽略了 “波动”的存在。质量管理领域习 惯于用“平均”这个词来描述结果，可实际上“平均”掩盖了波动，而“波动”问题才是质量 管理的主要问题。6把解决“波动”作

8、为关注的焦点，作为公司（企业）的核心问题来解决。 因为“波动”造成了生产部门的大量返工、返修，损失成本很大，因此，6的实施是消除不 正常缺陷、分布居中、减少变异（波动）的最好办法。6表示正常态分布的标准差，它表征质 量特性波动的（变异）大小。3.6与加工能力的关系工序（过程）能力指数CP值，实际上就是乙的前身。1.33的CP值相当于4c的效力，6 的要求相当于2.0的CP值。差别在于CP值是经过数据测量再与方差要求对比之后得出的结果。 6管理是数据测量之后得出的结果再去与方差即顾客的满意度对比。这就是前者往往只限于 制造业或工程上的应用，而后者更可以广泛应用到服务业或任何工作上。6管理法中的6

9、。,其实际含义是产品质量上限或下限和企业的生产能力或加工能力， B=6。相等，由此可计算加工能力指数CP。CP=TB=T6。T为产品质量要求。通常产品质量分布中心与加工分布中心不重合，平均偏移量为1.50o则偏移度K: 1.5a（T2）=l4o其实际加工能力指数CPK=（I-K）CPo加工能力指数是衡量企业在最佳控制条件下设备加工能力的参数，依据该参数所算出的缺 陷率，是企业能够达到的最低缺陷率，是最佳值。4.6o与缺陷的关系6。对缺陷，以DPU、DPO DPMO3种表示指标。（I）DPU表示单位产品的平均缺陷数。（2）DPO表示每个机会的平均缺陷数。DPo=缺陷总数/机会总数（3）DPMo表

10、示每百万机会中的平均缺陷（百万机会缺陷数）。DPO与DPMO是同一概念，只是用DPO来表示当今较高的产品质量水平已经显得非常困 难，用DPMO来表示就较容易判断真正的质量水平。5.6 绩效的评价一流通合格率评价法6方法中，通常用流通合格率RTY来评价过程的绩效。由于在生产线上每一过程都可能 产生缺陷，一些缺陷可以通过返工、修复成为合格的。因此，最终的合格率不能反映中间工序 返工、修复造成的损失，因而提出了流通合格率的概念。流通合格率指的是每一个过程合格率 的乘积，用RTY表示（R为采购，T为加工，Y为装配）。例如：产品有3个关键环节，其中第一个环节是原材料的采购，原材料合格率为95.5%（浪

11、费45000PPM）;第二个环节是人员的操作，操作合格率为97%（浪费30000PPM）:第三个环节是装 配，合格率为94.4%（浪费56。OOPPM）。则该产品的流通合格率为：RTY:0.955 0.97 0.944=87.4%（共浪费 131000PPM）。这个流通合格率指标准确地反映了生产的效率和成本，也提示了生产中存在的浪费问题， 这反映出RTY的优越性。32.2 特点和作用32.2.1 特点和创新的内容实践证明：实施6。的公司的确促进了质量的改进，实现企业战略方面的新突破，成为全 球最具有竞争力的公司。6现在已经成为全球质量界讨论的热门话题。为什么6。有如此巨大 魅力吸引企业，致使G

12、E公司达到激情投入并且为之疯狂的地步？这是由于6质量管理法有它 独特和创新之处。(1) 6。质量管理法是一种近乎完美地满足顾客需求的管理法。它的缺陷数仅为3.4PPM,是 一种高水平、高标准的质量管理。(2) 6质量管理法是一种顾客和组织双赢的方法。它强调从整个经营的角度出发，而不 是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两个方面，以此获得更 大的利润和更强的竞争力。(3) 6质量管理法是一种灵活的综合性系统方法。通过它，可以获取、维持、最大化公 司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改 进、业务过程重建的密切关注。(4) 6质量

13、管理法是一种降低经营资源成本和风险的管理法。6的目的在于降低风险， 而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险，买到最可接受的价格及时获 得最好的产品；另一方面也降低产品或服务提供者的风险，以最小的成本和最短的周期实现最 大的利润。降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键 因素。(5) 6质量管理法强调质量改进一定要与经济核算相结合。每项质量改进项目都要有财 务效果，实现以最少的消耗和资源投入而不断提高顾客的满意度和企业的效益。GE公司的总裁 说：在“6运动中，质量与效率只是6改善的副产品，财务效益才是6的主要产品。”戴佛 说：“6。与众不同的是，

14、比当今的全面质量计划更广，它影响了我们所有业务过程，它把质 量与财务结果联系起来，因此改变了我们的工作方法。”(6) 6质量管理法也称6。过程法。它以过程改进项目为单元进行项目的选择，改进项目 的设计、项目评定、实施监控和财务成本分析。GE公司在推行6。中就选定几千个改进项目。 从1996年的3000个上升到1997年的6。00个改进项目，并以团队的名义实施。32.2.2 6对企业的作用6。从摩托罗拉1987年推行以来的十多年中，经过许多公司的积极学习探索，已经形成了 一种新的质量管理模式，迅速地在世界各大公司推广应用，究其原因主要是6对公司(企业) 的全方位都产生重大而积极的作用。要表现在下

15、列几个方面。(1)实施6,实现了高质量水平，几乎达到完美无缺的地步，它们的工作质量缺陷只有 3.4PPMo摩托罗拉被评为国家质量奖。杰克.韦尔奇被誉为世界第一个最令人仰慕的工商界领袖。 GE公司实施6。的连续5年中，每年减少84%的缺陷数，成为世界最优秀的企业。(2)实施6o是以顾客为中心，企业能最大限度地满足顾客需求。由于提供完善的服务，增 强了顾客的满意度，能做到保留老客户，争取新客户，增强市场占有率，营业利润增加。GE营 业利润从1996年的14.8%,上升到2000年的18.9%。(3)减少劣质成本，增加收益。美国朱兰研究院院长戴佛对劣质成本占销售成本作了如表 32-2所示的叙述。表32-2劣质成本表成本60销售收入的5%10%50销售收入的%15%40销售收入的16%20%30销售收入的21%30%20销售收入的31%40%从表32-2中得出，劣质成本占销售收入的比重较大，的确是一座“水下冰山”可供挖掘。 据资料反映，推行6。的公司获得降低成本增加收益的效果。例如摩托罗拉实施6。，1991年节 约成本7亿美元，从开始实施6。算起共节约成本24亿美元。(4)造就公司的骨干队伍。摩托罗拉认识到：持续教育和培训是事业成功的必要因素。就 如同采购最佳的零件，与最佳的供应商合作，和雇佣最能干的员工一样。通过6