《职场实战》项目管理规及流程3.0.docx

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1、项目管理规及流程V3.0 版一、立项管理3L立项标准、级别划分和管理32、立项管理流程32、立项建议规程43、立项评审规程44、项目筹备规程65、关键活动、工作成果及责任人6二、项目规划与监控7L项目规划与监控流程72、项目规划规程83、项目计划跟踪规程94、偏差控制规程105、关键活动、工作成果及责任人10三、风险跟踪与变更控制11L风险跟踪与变更控制流程112、 风险是艮品宗规程113、变更控制规程124、关键活动、工作成果及责任人13四、结项管理14L结项流程142、申请结项规程153、结项评估规程154、关闭项目规程165、关键活动、工作成果及责任人16L立项由领导牵头进行立项，集中调

2、用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项 目结束后项目组自动解散。2、立项管理流程立项流程图输入产品人贝（公司领导其他部门）输出产品构思和调研产品可行性分析产品方案 产品原型 立项建议书 产品Ul设计 产品评审报告 立项申请书立项申请立项评审产品计划审批制定产品计划.是一项目启动会1、产品计划2、产品需求说明书3、项目任务书图1立项管理流程2、立项建议规程目的根据产品方案，进行产品立项分析，确定可以为企业带来利益的产品，并制作产品原型、产品Ul设计，编写立项建议书申请立项。角色与职责产品人员启动准则评审机构已经成立输入与产品有关的任何信息及资料主要步骤Stepl产品构思和调研由产

3、品人员（经理）进行产品构思和调研，确定产品的定位、功能、客户群体， 了解市场状况，进行同类产品调查和竞争对手调查，为产品可行性分析提供充 分的、有价值的信息，并撰写产品方案、制作产品原型。Step2产品可行性分析产品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-收益分析、 SWOT分析方面进行论证，提供充分的、有价值的信息，并完善产品方案， 增加可行性分析容。Step3立项建议由产品人员（经理）根据完整的产品方案，撰写立项建议书，重点阐 述产品功能、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估算，开发计划以 及营销计划，并给出清晰的结论，便于评审机构决策。输出产品方案、立项建议书结束准

4、则产品人员撰写并完善了产品方案、立项建议书，并完成了审审查（消除拼写、排版等错误）表1立项建议规程3、立项评审规程目的根据产品人员（经理）提交的产品方案、产品原型及立项建议书， 进行产品立项评审，同意可以为企业带来利益的立项建议。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议。将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上， 避免人力、物力、财力、时间的浪费。立项评审属于决策行为。角色与职责评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同意立项； 评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写立项评审报告； 产品人员述立项建议书的主要容，并回答评审人员提出的问题； 评审机构决议后,公司领导

5、做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）；启动准则产品人员已提交申请立项资料输入产品方案、产品原型、立项建议书主要步骤Stepl准备 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员，并通 知所有相关人员； 评审机构负责人将产品方案、产品原型、立项建议书发给所 有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；Step2举行评审会议 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等； 产品人员述立项建议书的主要容； 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的容达成一致意见； 记录人员记录答辩过程中的重要容（问题、结论、建议等）； 评估。评审人员根据立项评审

6、检查表“对该产品进行评估； 得出结论。评审机构给出评审结论和意见。Step3公司领导终审公司领导在立项评审报告中签注最终审批结论和意见。输出立项评审报告结束准则评审机构已经在立项评审报告中签注结论和意见表2立项评审规程目的完成产品需求文档，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。角色与职责产品人员完成产品计划、产品需求义档； 产品创新部经理组织进行产品计划审批及产品需求文档评审; 开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达项目任务书；启动准则已批准立项输入批准后的立项建议书主要步骤Stepl完成产品需求文档 产品人员根据公司领导及公司规划，撰写产品需求文档；Step2举行评审会议 产

7、品创新部经理组织进行产品需求文档评审； 产品人员述评审文档； 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的容达成一致意见； 记录人员记录答辩过程中的重要容（问题、结论、建议等）； 评审机构给出修改意见。修改后再次评审，如无修改意见，提交公司领导终审；Step3公司领导终审公司领导给出最终审批结论和意见。Step3项目启动会技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；输出产品需求文档、项目任务书结束准则项目任务书已下达表3项目筹备规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人产品构思和调研产品方案产品人员产品可行性分析产品计划立项建议立项建议书产品人员立

8、项评审检查表评审机构立项评审立项评审报告评审机构项目任务书评审机构制定产品需求说明书产品人员产品需求乂档表4关键活动、工作成果及责任人二、项目规划与监控L项目规划与监控流程项目规划与监控流程图输入项目经理产创部经理（公司领导方愕其他部门）输出制定项目计划 （人力资源计划、 开发进度计划、 成本计划、 设备资源计划）项目计划审批项目计划跟踪偏差控制项目进展汇报1、项目进度管控表2、项目偏差控制报告3、项目进展报告图2项目规划与监控流程目的对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排，制定出 一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预 定的目标。角色与职责

9、项目规划由项目经理和核L成员共同完成启动准则立项评审通过，已批准立项输入产品需求义档主要步骤Stepl制定项目计划 确定目标和围：首先确定本项目的目标与工作围。目标必须是可实现的 和可验证的。工作围包括做什么和不做什么。 确定过程模型：根据项目特征，确定过程模型，以及过程模型中采用的方 法与工具。 制定人力资源计划：制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配 角色（一个人可以兼多个角色）。 制定软硬件资源计划：分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬 件资源，制定软硬件资源计划。 制定财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本， 制定项目预算表。 制定进度计划：分配任务

10、并制定进度表，建议采用Microsoft Project制 作Gantt图。 制定下属计划：制定本项目计划的下属计划，包括配置管理计划、质量管 理计划、技术评审计划及测试计划等。Step2项目计划审批 申请审批：项目经理将项目计划提交给开发部产品人员，申请审核。 申请书可以采用电子或书面报告等形式。 审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监根据项目计划检查表认真审核项目计划，审核通过后报公司领导批准。如果 项目计划有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意 见及时修正项目计划。 批准生效：公司领导签字批准后，该项目计划正式生效，此后项目组 不能随意修改项目计划。 项目计

11、划跟踪：批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。输出项目计划、项目计划评审报告结束准则公司领导签字批准了项目计划表5项目规划规程3、项目计划跟踪规程目的将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素（如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏差比较大，那么及时分析原因，给出纠正措施。角色与职责部门经理和项目经理跟踪项目的实施 项目成员协助项目经理采集有关数据启动准则项目计划已批准输入项目计划主要步骤Stepl任务跟踪 部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪每个重要的任务，将采 集的数据保存在项目进度管控表中。Step2工作成果及规模跟踪 部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪工

12、作成果及规模，将跟 踪结果用项目进展报告体现。输出项目进度管控表、项目进展报告结束准则任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在项目进展报告、项目 进度管控表中。表6项目计划跟踪规程4、偏差控制规程目的对比项目实际进展和项目计划，分析偏差，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。角色与职责项目经理分析偏差，采取纠正措施启动准则周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况输入项目计划、项目进度管控表、项目进展报告主要步骤Stepl找出显著偏差 部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数 据，对比项目实际进展与项目计划，找出显著偏差项（例如

13、进度 或费用偏差大于20%）。Step2分析原因 部门经理和项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取正确的纠正措施。Step3给出纠正偏差的措施部门经理和项目经理给出纠正显著偏差的措施： 如果偏差主要是由于项目计划不合理导致的，则要变更项目计划； 如果项目计划本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生 的，那么要求项目成员弥补偏差，避免原本合理的计划在实施时落空；Step4跟踪纠正偏差的过程 部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止。输出项目偏差控制报告结束准则已发现的显著偏差被消除表7偏差控制规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人制定项目计划项目计划项目经理项目计划评审项目计划项目计划评审报告评审机构项目计划跟踪项目进度管控表项目经理、部门经理偏差控制项目偏差控制报告项目经理项目进展汇报项目进展报告项目经理表9关键活动、工作成果及责任人三、风险跟踪与变更控制L风险跟踪与变更控制流程风险跟踪与变更控制流程图输入项目经理评审机构（公司领导、产创部、其他部门）输出风险识别1、需求文档2、项目计划执行变更/图3风险跟踪与变更控制流