设计院转型EPC项目如何进行施工分包商的管理.doc

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1、设计院转型EPC项目如何进行施工分包商的管理设计院转型EPC，施工管理往往是最大的短板。如何才能让施工分包商“听话”？初步总结了以下5个方面的经验，也是管理施工分包商的5套“组合拳”，希望对大家有所启发。（一）招不到好的分包商，但得签个好合同分包商难管，往往是总包方对分包管理的强制性不够，说过“没有强制性的管理都是在耍流氓”，对分包商管理的“强制性”就来自好的分包合同。施工分包招标定标方面项目经理恐怕权力不够大，但招标确定了分包商，无论好坏都是由你总包项目经理管，有些分包商依仗某些势力不听话怎么办？建议从合同管理入手：首先要把控招标文件质量关。在招标文件中明确总包方的权力、细化管理要求並要求投

2、标人在施工资源投入（人、材、机）和进度方面提出计划，投标人有关系也得积极响应做好投标文件吧！签订一份有利于总包方的分包合同（招标文件和投标文件是合同的组成部分）很重要，依据分包合同对分包商进行管理是项目经理正常的履约行为，这一点其他人总不能直接干预吧？例如：合同规定当分包商未能按合同约定完成某项工作时，总包方有权将该项工作以合同单价的130委托他人，造成的成本增加由分包商承担。这样分包商拒绝总包方的合理要求时他就得想一想！总包方项目经理还可应用“合同中止”和“合同终止”条款对分包商企业高层造成压力，当然有些分包商不是你项目经理想中止/终止合同就能中止/终止的，但项目经理依据合同提出这样的建议势

3、必会对相关干系人造成压力，从而推动问题的解决或改善管理状态。通常履约能力差的分包商，管理水平都比较低。总包方可以轻轻松松依据合同对分包商进行管理方面的罚款，分包商不服从管理是跟自己的钱过不去。依据合同保持对分包商的“强制性”管理手段，是总包项目经理分包管理的抓手之一。在工程实践中通常都能得到分包商的积极响应，大部分对分包的罚款也通过奖励的方式返回。但如果分包执迷不悟、沟通无效，项目经理将毫不犹豫行使合同权力让其付出代价，有本领你分包商想办法将我赶走！（二）加强干系人高层沟通协调为项目保驾护航项目经理应该干什么？有些技术出身的项目经理难以摆脱技术情结；有些基层出身的项目经理仍然习惯于以身作则、亲

4、力亲为。这样对不对？不对也对。当下属能力不够时项目经理当然要发挥自己的知识和经验指导下属提高水平，必要时还得赤膊上阵。但大多数情况下项目经理应该合理授权将自己解放出来！认为总包方的项目经理应着重以下方面的工作：1）选好核心成员，对团队洗脑；2）建立规则，做好策划；3）管控风险，算好帐；4）授权並指导下属；5）组织内外部干系人沟通协调。这几个方面都会对管控好施工分包单位产生贡献，特别是沟通协调。项目经理应重视与分包商企业高层的沟通包括私人层面的沟通，目的还是让领导重视、提高项目在分包商企业的排序，此外与分包商企业高层私交好了也会对分包项目经理造成压力，使得分包更加服从管理。项目经理还宜引导总包企

5、业主管领导和分包企业高层之间的沟通，这样可以借力让双方领导对自己的项目高看一眼。大型EPC总承包项目可建立“双月高层协调会”机制来实现直接干系人（业主、监理、总包、分包）高层领导的定期沟通。项目经理还应放低身段，抽时间与施工分包单位的专业分包负责人和班组包工头开展沟通活动，充分听取他们的意见和抱怨。开展这些沟通活动的目的是力求实现在“合作共赢”基础上干系人之间目标的相对统一，从而为项目顺利实施保驾护航。有些施工分包商之所以牛逼不服从总包管理是由于业主方面的关系比较硬，这是许多总包项目经理最为头痛的！怎么办？凉办！他有他鼠路，我有我张良计。我就不信业主中高层不想把工程做好！因此总包项目经理应重视

6、与业主中高层的沟通协调，在做到自身工作的基础上引导业主对施工分包施加压力。此外，总包方还应与监理团队搞好关系，毕竟在传统建设模式下施工单位对监理还是有所顾虑的，目前国内EPC项目实质上都是总包和监理一起对施工单位进行管理。这是分包管理非常重要的“借力”措施！（三）严格管理前提下，要“热情服务”当项目经理的项目会议室都会有个横幅：“严格管理、热情服务”，这是分包管理的座右铭！“热情服务”的第一个特点是强调总包方的履约意识！有些总包方对施工分包管得很严，这没错！但轮到该自己履约立场就不同了，对分包方提出的要求诸多借口，久而久之，总包和分包之间的信任感就会出大问题，分包不服务总包管理也就成为大概率事

7、件。“热情服务”的第二个特点是正视分包遇到的困难，积极主动推动问题的解决！许多总包认为总包与分包各有各合同项下的权力和义务，分包不履行业务总包按按合同办事，该停工的停工、该罚款的罚款。这听上去又没错，但告诉你：又错了！因为在EPC总承包模式下，分包方承担的是“有限责任”、总包方承担的是“完全责任”。出了问题影响项目目标，你可以依据分包合同处罚分包方，但业主对你总包方的处罚更高！因此，总包人必须建立对分包“热情服务”的理念，将分包遇到的困难视为自己的困难，去推动问题的解决！例如：施工分包单位内部流程复杂漫长、对项目部资源投入方面支持力度不够，你总包方是不是应该主动去与施工分包单位高层进行沟通，协

8、助分包项目经理解决问题。施工分包单位遇到资金方面的问题，你总包方是不是可以在风险评估的基础上进行一些付款条款方面的合同变更，对施工分包提供短期、局部的资金支持，让分包在资金上缓口气？！施工分包的包工头与分包单位发生矛盾影响工程进展，你总包方是不是应该深入了解情况，积极参与分包与专业分包/包工头之间的矛盾协调？因此，在EPC总承包模式下的分包管理文化，“严格管理”与“热情服务” 相辅相成、缺一不可。总包项目经理必须建立这样的思维，因为 “项目经理要聚焦项目目标，不可任情！”。（四）采取合同激励措施，提高分包项目团队的积极性许多施工分包企业本身项目管理体系不完善，项目员工积极性不够，对包工头也特别

9、苛刻。这个问题很讨厌，毕竟活是项目部管的、包工头干的。怎么办？办法就是设法将项目目标进行分解，将某些由施工实施的过程目标分解到相关施工分包合同中，针对过程目标规定考核条件和考核办法，考核办法有处罚还得有奖励。处罚主要是处罚分包企业（你放心，分包企业自己会去处罚个人的），奖励要防止分包单位将项目奖励变成企业收入，这样就失去了总包考核奖励的初衷。工程实践中在施工分包合同中规定了过程考核奖励办法：奖励的40%由总包方确定奖励名单和个人奖励额度；其余60%由分包方项目经理自行决定分配方案。为了使得分包方克服本位主义，与总包方一起关注整个工程的项目目标，总包方还宜建立对主要分包商结项奖励的机制，也就是说

10、总包完成了项目目标不会忘了有贡献的分包兄弟们，但需注意这类奖励必须向有贡献的分包核心人员倾斜，分配方案由总包控制并对分包单位分配过程进行监管。需要注意过程奖励和结项奖励分配对象最好包括分包企业的某些项目主管领导和分包方的某些大包工头，他们也许不在乎这点钱但一定会接受总包方的善意。某个小型总包项目在土建结构封顶后给施工单位土建包工头老板送了3000元奖励，可把这位老板乐坏了：“都是我给甲方送红包，没想到还能收到总包的红包！”，这位老板一高兴，请大家吃饭，花了8000块，哈哈！总承包企业还宜建立“项目经理奖励基金”，总包项目经理可使用基金对各方（不包括业主/监理）对项目有贡献的个人和基础组织进行奖

11、励，项目经理奖励基金应遵循“及时奖励”的原则！例如现场项目部的保安避免了一次入室盗窃事件，看上去是小事，但如果盗窃成功偷了深化设计团队的电脑，可能影响工期一个月以上，因此动用“项目经理奖励基金”奖励保安团队3000元。“项目经理奖励基金”机制用好了，对加强总包团队和分包团队之间的凝聚力作用很大，有条件的项目经理不妨试着用用看！（五）项目经理要运用“情感管理”，提高干系人核心人员的认可度“情感管理”在国外是一门管理学科，看过的二本书对本人影响很大，在EPC总承包项目管理中，项目经理的“情感管理”可覆盖所有干系人和各个层次，这实质上是“非组织协调”的重要组成部分，目的是提高相关干系人对总包管理团队

12、特别是总包项目经理的认可度。采取的管理措施之一是让总包项目团队和分包施工团队建立工作友谊，这一点总包兄弟们落实“热情服务”的理念发挥了重要作用。第二要适当的“吃吃喝喝”，咱们总包方请分包总没问题吧？吃喝不报销也可以就当考核奖少拿些，再不行总包买单分包提供酒水行不行？！第三当然是激励了，完成节点奖励发放到人是必须的，中秋给劳民工发发红包也是应该的。这里讲个遇到的小故事：业主要求主体结构9月底封顶，向国庆献礼，施工分包方认为根本不可能！了解到是施工分包方的包工头们不给力。于是就请包工头们吃饭沟通，初时也不响应，但当说明国庆有重要私人安排，如不能在国庆前封顶就无法成行时，这帮包工头们的态度变了，纷纷打电话去调动资源落实资源，答应国庆前封顶，这说明什么，说明这帮包工头对总包项目经理是认可的。得寸进尺，苦着脸说：30号我怕路上堵车啊（国庆需代表男方开车去接新娘），最好29号啦。到了29号上午，我问分包项目经理今天可否封顶浇灌，回答下午2点开始，我说：那我就先走了，浇灌开始打电话给我，你们放鞭炮、我在群里发红包。这就是“情感管理”发挥了重要作用！上面讲的这5条是分包管理的“组合拳”，组合使用方能发挥更大的作用，觉得分包难管的不妨试试，看有没有效果。5