公司投后治理规范.docx

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1、公司投后治理规范L目的为适应XX物业服务公司的快速发展，达成企业投资发展的战略目标，充分 发挥并购后的协同价值，打通投前投后，规范投后管理业务流程标准，提升投后 股权整合效率，结合公司的实际情况，特制定此办法。2 .适用范围本制度适用于XX物业服务公司所投资拓展的物业服务类公司的投后整合工 作，涵盖全资、控股、及增资控股等股权合作类业务类型。3 .总则秉承投前投后一体化、指标一致性原则，打通投前、投后和投后现场管理团 队协同机制，推动投资目标实现。明确投后融合工作的指导性原则、范围、流 程、重要节点及责任主体，推动投后整合工作有序开展。指导非独立运营模式 下的目标公司快速完成资源整合，获取目标

2、公司控制权，实现目标公司与XX协 同共享。指导非独立运营模式下的目标公司实现项目一体化运营的重要战略 目标，充分获取项目协同价值，共建服务生态。协助独立运营模式下的目标公 司实现公司组织架构模型改造，并对项目按需导入XX服务管理体系。4 .术语及定义本管理制度投后管理支持组特指集团投融研拓平台投资并购中心投后管 理支持组，原则上联盟不设置投后管理专职职能部门。投后运营团队主体为（联盟一/联盟二/中城云）驻场管理团队，原则上管 理属地化。投后运营团队财务条线归属集团财经管理平台投后融合组直管。跨多个区域全国性公司或细分市场业态为主的公司投后运营团队由集团决 策管理归属。交割期交：指股权协议签订之

3、日起至完成股权变更，管理团队进场完成 人、财、物资料移交工作。害I：指交接后按照投后管理方向完成相应财务、信息、人力、业务等系统植 入应用，原则上为进驻后6个月。融合期 指交割期结束之日起至对赌期结束的 一段时期，融合期结束的标志为完成经营管理指标（大于等于对赌目标）。运营或退出期常规运营期：指对赌期结束后达成对赌目标或者未达成对赌目标，但经集团 评估后可以继续开展运营管理的，全项目并入联盟进行管理服务，进入常规运营 管控阶段。退出：指对赌期内或对赌结束，因管理风险、品牌影响、原股东合作问题或 孵化出售获得价值更大化等因素需减持或退出，放弃控股权。5 .职责与权限投资并购中心 投后管理支持组负

4、责制定、修改投后运营管理制度，监督组 织投后运营团队落实执行。投后管理支持组协助投资并购组开展业务尽调工作，并提出意见及建议。投后管理支持组负责组织集团和联盟遴选确定标的公司董事会成员及派驻 总经理。投后管理支持组协助和指导投后运营团队制定投后项目管理方案，开展投后 运营管理工作。投资并购中心对所有收并购项目总体经营指标负责，其中投资并购组和投前 管理支持组前段研判占比30%,投后管理支持组后段管理占比70%o投资并购组负责并购标的信息交圈，资料交底，协助投后管理支持组和投后 运营团队进行股东方接洽。投资并购组在股权变更后组织投后管理支持组和投后运营团队做并购公司 交底，包括不限于收购理由、对

5、赌目标、投资方向等信息交底。投资并购中心负责投后运营团队阶段性经营评估，对未达成预期或出现重大 管理风险的的投后运营团队进行调整或更换。投后运营团队负责收并购公司的全面运营管理工作，对整体经营指标负责。负责标的公司投后运营管理，经营指标达成。负责投后运营管理方案编写，实施落地。负责投后管理部相关制度的执行、落地。负责投后融合管理工作组组建，团队人员招聘。财经管理平台负责投后财务工作的全面管理，财务负责人的选聘及录用。6 .投后管理业务流程图7 .投后管理具体作业内容尽调阶段投资并购组负责统筹投后管理支持组在立项前确定投后运营团队，并负责组 织投后管理支持组及投后运营团队对标的公司做初步交底，包

6、括标的公司基础信 息情况、营收情况、重大风险等（具体参照表单：BYZJ-JTZB-R-TH-001-A/0收并 购标的交底清单表），投后管理支持组根据信息做好尽调开展准备工作，参与 评审框架协议签订流程。框架协议签订后投后管理支持组联同投资并购组和投后运营团队开展股 东初步接洽会，形成会议纪要。了解熟悉项目基本情况，在当地做初步摸排，包括股东情况、经营状况、存 在风险等。投后管理支持组协助业务尽调团队开展业务尽调工作，抽取部分项目做尽调 复核，评审业务尽调报告，并给出业务尽调评估建议（具体参照附件： BYZJ-JTZB-A-TH-001-A/0业务尽调评估报告）。投决阶段投后管理支持组投决通过

7、后组织集团、联盟遴选董事会成员和派驻总经理, 原则上人选名单由属地联盟提交，财务负责人由财经管理平台提交，在预审会阶 段进行明确。结合第三方尽调报告（包括财务尽调报告、法律尽调报告）及业务尽调报告 情况，给出投后方向的意见和建议，协助投资并购组或主导管理团队制定投资 价值分析报告（具体参照附件：BYZJ-JTZB-A-TH-OO2-A/0投资价值分析报告）， 提出投决意见供投融研拓平台执行总裁参考。明确投后管理目标和管理策略，提出运营风险、意见及现存问题，指导联盟 投后运营团队给出初步投后管理方案。交割阶段投后运营团队负责制定投后管理方案,方案按照投后管理目标进行编制， 包括不限于组织定位、管

8、理人员盘点调整、项目整合管理、品牌使用、职务和薪 酬并轨、社保合规、风险控制等，涉及整合成本费用的要在周期内进行消化，不 能影响对赌业绩，进驻交接前投后管理支持组负责组织集团相关职能进行评审， 方案根据不同标的公司一盘一策。投后管理支持组指导、督促投后运营团队成立投后融合工作组，确定人员分工和职责。成员职责投后融合组组长L制定融合目标、总体策略，并对交割融合方案和计划进行审核2 .把握项目方向和节奏，提供指导，推动解决项目运作中的重大风险和问题3 .负责原股东团队定期沟通，对项目融合结果负责融合管理办公室1 .负责对融合过程中的专业技术问题进行指导2 .负责对口专业资源的协调3 .负责统筹投后

9、融合方案及计划的编制，并对执行结果负责4 .负责支持投后融合组长，开展日常管理及联系沟通等相关工作 以计划为 驱动，管理项目融合的状态与进度5 .定期收集各工作组计划完成情况，向融合组长及投后管理部汇报项目进度 各专业组L按照XX相关管理制度，制定本专业口交割融合方案及计划6 .负责本专业口整合方案及计划的执行，定期向融合管理办公室及投后融合 组长汇报工作进度投前组L负责整理投资谈判背景、合同关键条款及重大风险，向投后管理组及融合 小组进行交底7 .负责协助投后融合团队与目标公司进行相关事项的沟通目标公司对接组1负责配合XX投后融合团队完成各项事务的交接2.负责与XX投后融合团队对接，配合完成

10、业务、财务、人力、法务、综合 等工作的整合投后运营团队负责编写交接工作计划表和融合工作计划表（具体参 照表单：交接工作计划表；融合工作计划表），并提交投后管理支持组 审核通过实施。投后管理支持组每月组织召开投后月度工作会议，对计划工作开展情况、经 营指标达成、项目管理情况等信息进行复核对称，及时发现并解决问题，管控过 程风险。投后管理支持组负责组织现场团队进场交接融合沟通会，投资并购组和投后 运营团队共同参与，主要熟悉管理团队，和股东方做进场交割界面交流，梳理治 理风险，营造良好的合作氛围，做好交接过渡稳定。交割期结束后一个月内投后管理支持组统筹输出工作成果，提交交割期阶 段工作报告，各投后运

11、营团队负责各自管理公司报告编制提交。融合阶段投后管理支持组负责原股东关系维护和股权结构治理，定期参加董事会和股 东会，组织二次合作开发挖掘，充分利用原股东市场价值和人脉。投后管理支持组负责经营指标的拟定、分解和下达，原则上经营指标拟定在 融合期（进驻6个月）结束前完成，指标大于等于对赌业绩，组织集团相关领导 进行指标评审。评审小组成员：执行董事、执行总裁、副总裁、投融研拓执行总裁、联盟中 心执行总裁、财经管理平台负责人、法务管理部负责人。投后管理支持组负责年度计划和预算的评审。投后运营团队在融合期内编制次年预算和年度计划，按照XX计划管理和预 算管理要求时间节点进行开展，组织投后管理支持组和联

12、盟开展评审，通过后报 集团财经管理平台和相关领导审批。投后管理支持组负责组织月度、季度、年度投后工作会议，做好信息对称及 风险管控，对未达成经营指标的情况及时预警，季度组织排名通报，拟定单事项 奖惩制度报集团审批通过后，每半年度进行指标考核。投后管理支持组协助市场发展中心提炼投后公司产品亮点，完善投后说明书, 配合市场发展中心建立收并购公司市场拓展激励制度，协同股东方意见和建议， 推动市场业绩发展。投后管理支持组每季度组织开展业务检查工作，指导投后运营团队进行融合 帮扶指导，高度关注我司进驻团队和原管理团队的磨合，利用好原团队资源，确 保客户关系和现场品质平稳过渡，强化团队业务沟通协调技能。投

13、后管理支持组负责定期组织各投后团队管理人员和业务骨干进行培训和 交流，通过相互分析组织建设整合、业务运营管理、不同业态组织管理建设和市 场拓展等方面的经验，提升各投后团队的专业能力和忠诚度，激发团队和骨干人 员自驱力和创新力。投后管理支持组在融合期结束后一个月内统筹输出工作成果，提交融合期 阶段工作报告，各投后运营团队负责各自管理公司报告编制提交。运营或退出完成对赌业绩和经营指标的公司或融合期结束后由集团决定是否纳入常规 运营管理，纳入常规运营管理的由投后管理支持组负责主导移交至相应联盟纳入 常规运营管理，投后管理支持组不再负责投后管理工作。投后管理支持组负责建立重大风险评估决策机制，组织集团

14、开展风险决策评 估。投后管理支持组负责建立纠错处置机制，明确重大风险处理机制流程。退出原则 按照投资战略方向，经过对赌管理期后实现战略目标，通过股权 出售或减持可获得利益最大化。同原股东管理方向出现重大分歧，难以达成共识，影响后续经营发展。对赌业绩不达预期，同投资测算出现重大偏差,难以通过后续经营进行改善。出现重大管理风险、品牌严重受损等问题。退出评估机制投后管理支持组组织集团和联盟组建评估小组：评估资料：股权转让协议、经营分析报告、风险评估报告。评估人员：执行董事、执行总裁、副总裁、投融研拓执行总裁、联盟中心执 行总裁、财经管理平台负责人、法务管理部负责人。评估表决机制：参与评估8人进行表决，需5票及以上表决通过。8 .附则本制度由投融研拓平台投资并购中心发布并负责解释，自发布之日起生效执 行。9 .附件业务尽调评估报告投资价值分析报告10 .表单收并购标的交底清单表交接工作计划表融合工作计划 表