某工程项目管理模式的实践.docx

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1、上海浦东国际机场（一期）航站楼工程项目管理模式的实践一、概述1、工程概况随着改革开放的不断深入，上海航空业得到迅速发展，原 有的虹桥国际机场由于受到种种条件的限制，已经难以有更 大的扩展余地，机场设施已经成为制约上海市航空运输业发 展的主要因素。经过反复的研究论证，上海市政府作出“完 善虹桥，建设浦东”的决策，决定在浦东靠近长江入海口的 海边新建一座大型的国际一流的新机场，和原有的虹桥国际 机场共同承担上海的航空运输任务。浦东国际机场规划占地32平方公里，远期规划有4条平 行跑道，年旅客吞吐量为70008000万人次，货邮吞吐量为 500万吨。一期工程先建一条4000米长，60米宽的跑道，设

2、计年旅客吞吐量为2000万人次，货邮吞吐量75万吨。航站楼是浦东国际机场的核心建筑，航站楼一期工程总面 积为30万m2,由航站主楼（长402m,宽128m）和候机长廊（长1374m,宽37m）两大部分组成，航站主楼和候机长廊之间以两条宽54m的连接廊相连。航站楼的建筑外形极富 有特色，屋顶是一组轻灵的弧形钢结构，支承在下部稳重的 混凝土基座上，共同构成了海鸥展翅欲飞的空间景观（见图 1.1,图1.2）。航站楼的上部建筑的大面积玻璃幕墙和金属屋 面板围护，展现出现代高科技建筑的非凡风采，弧形的钢屋 盖和倾斜的玻璃幕墙赋予建筑强烈的动态，与下部坚实的一直线条为主的混凝土结构形成鲜明的对比。图1.1

3、航站楼平面图图12航站楼立面图大跨度的钢屋盖使航站楼的内部空间业独树一帜，整个出 发层的高架进厅、办票大厅、商业区和候机长廊四个区域形 成数万平方米的无柱空间，置身于这震撼人心的空间内，人 们的视线可以透过玻璃幕墙到达碧波万顷的东海，繁忙的停 机坪和航站楼外优美的景点。室内大空间采用深蓝色的金属吊顶，仅遮盖结构圆弧形的 上弦，宛若深邃无限的天穹，其下悬垂着一根根白色的腹杆， 以黑色的预应力钢索相串连，充分展现结构的力度。屋架与 纵向柱列的错位布置又形成一种和谐的韵律。这种独一无二 的空间效果使航站楼建筑从外观到内部都具有极强的个性， 因而也极具标志性，给人以深刻的印象。航站楼钢结构工程由高架道

4、路进厅屋盖（以下简称Rl）、 航站主楼办票大厅屋盖（以下简称R2）、航站主楼商业区屋 盖（以下简称R3）和候机长廊屋盖（以下简称R4）共4跨组 成。屋盖由间距为9m的钢屋架构成，航站主楼和高架进厅为 连续三跨，屋盖支承点水平投影跨度分别为49.3m、82.6m和 44.4m,纵向长度411.6m,钢屋架高低搁置，低端支承在混凝 土框架大梁上，高端通过托架梁支承在呈倾斜状态的钢柱上; 候机长廊支承点水平投影跨度54.3m,纵向长度1388.6m,钢 屋架通过托架梁支承在两侧标高不同的倾斜钢柱上。钢柱间 距15m,航站主楼斜钢柱间设支撑索，候机长廊跨内设群索。 钢结构安装重量33000余吨，安装面

5、积16万m2o航站主楼钢 屋架采用张弦梁，以方管为上弦，高强钢索为下弦，腹杆为 圆钢管。这种结构形式具有很好的垂直方向的承载力，适宜 于跨越大空间，但它属于非线性结构，必须通过下弦张拉预 应力才能成形，且在平面外刚度较差，不能承受反向荷载。 如何保证其在施工过程中和建成以后形成一个能抵抗重力荷 载、风荷载和地震作用的结构体系，对设计和施工者来说都 是一次严峻的挑战。2、建设目标航站楼钢屋盖工程作为航站楼工程的重要分部工程，其工 程的质量、进度及投资有明确的目标。一流的工程质量是一流国际机场的必要条件。国际机场的 建设质量，不仅关系到机场航班的运行和旅客的安全，而且 也将向世界展示我国建设项目管

6、理的水平。工程质量目标必 须达到优良，争创上海市“白玉兰优质工程”奖及国家“鲁 班奖”。航站楼工程的进度是关系到浦东国际机场准时通航的关 键工程，按照常规，一座30万平方米的航站楼工程需要48 个月以上的时间,而浦东国际机场航站楼的工期仅有36个月， 钢结构屋面工程又是航站楼进度的关键工程之一，根据航站 楼总进度计划，必须在10个月内全面完成重量为3.3万吨的 钢结构安装任务和16万平方米的钢结构屋面工程，并保证安 全生产无事故，文明施工要达标。二、项目管理的工作原则和组织结构模式1、项目管理的工作原则为适应航站楼工程规模大、工期紧、技术含量高的难点, 及时发现和解决建设过程中出现的各种问题，

7、优质、高效地 完成项目建设，必须采取一种新的项目管理模式和方法，改 变传统的承发包和建设管理模式，使得项目参与各方围绕着 一个共同的项目建设目标，保证项目目标得到控制。近年来，Partnering工程承包模式已逐渐为世人所认识和 重视，在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家和地区得到 应用，Partnering模式创造了一种和谐的项目环境，改善了业 主和承包商之间的关系，并在降低工程费用、缩短建设周期、 提高工程质量、减少诉讼方面都产生了明显的效果。Partnering模式是一种创新，是80年代末才于美国等地产 生的一种新的建设项目管理模式。Partnering模式的产生也是 市场竞争的结果。由

8、于市场竞争的激烈，承包商在参与竞争 时往往会压低报价，以求中标，而业主或投资方为了降低成 本，往往也愿意选择报价低的承包商。但是中标的报价往往 并非合理，而且由于工程项目的复杂性，在实际操作过程中 往往会有一些不可预测的情况出现，这时由于各自的目标和 利益不同，往往会在业主和承包商之间产生分歧、纠纷、索 赔甚至引发诉讼，从而导致业主与承包商的关系紧张，结果 双方的利益都受到损失。另一方面，在工程项目的建设中， 业主与承包商、设计方等除了必须支付生产活动所需成本外, 还要支付一笔为了完成交易所必须花费的“交易成本”。而 Partnering模式的出发点就是在整个工程项目的实施过程中， 充分考虑参

9、与各方的利益，设定共同的项目目标，发挥最大 的资源效益，共同解决问题，避免诉讼，培育合作、信任、 健康的工作关系，使项目的实现取得超常规的效益，并使参 与各方的利益都得以实现。Partnering的定义：意味着在工程合同所涉及的主要参与 各方之间建立一个合作性的组织，这个组织着眼于共同的目 标和利益，将业主、承包商和各专业工程师的利益整合成为 一个项目管理上的通力合作，并通过合同的执行及采取一定 的操作程序来保证这些目标的实现。Partnering模式与传统建设模式在实践应用中的比较传统建设模式Partnering 模式怀疑和不信任可以信任，有良好工作关系每一方都有自己的目标和利益有共同的目标

10、在一定的框架内进行沟通沟通范围扩大单个工程项目合同关系可以长期合作项目评价的客观性受限制对项目客观地批评和评价每一方出于自身利益限定了资 源的获取可以获取参与各方组织的资源， 达到资源共享限定在项目级别的人员上整个企业的参与本文在Partnering模式探索的基础上，结合上海市的具体 实际情况，对项目管理模式是： 建立项目法人管理组织一一上海浦东国际机场建设 指挥部，主要职责是提出项目规划，进行投资决策， 筹措机场建设资金，选定设计机构、工程监理、施工 承包等单位，完成机场工程的建设。 建立工程社会化、合作化管理组织一一分指挥部，即 航站区工程的施工管理总承包商一一上海建工（集团） 总公司负责

11、航站区工程的全过程的施工项目管理与 协调工作，钢结构屋面工程项目由上海市机施公司总 承包。在航站楼工程项目管理的实施中（本文着重介绍钢结构工 程项目管理的实践），组成了业主（机场指挥部）、总承包（建 工集团、机施公司）、设计总承包（华东院）。监理（建科院） 的合作体，有效地利用项目参与各方的资源，及早地参与了 项目的管理，对法国巴黎机场公司ADP的初步设计方案进行 优化和及早的设计改善，共同进行了技术和工艺上的认证、 优化等大量试验研究工作，来充分满足方案设计的构思和设 想，对特大型现代化国际机场钢结构屋面工程项目的设计、 施工、投资费用，施工总进度和工程质量产生了巨大的影响， 在实现项目目标

12、的同时，也达到了项目参与各方的利益和目 标方面都取得了良好的效果。2、项目管理组织结构模式根据钢结构屋面工程的管理难度和专业技术特点，有业主、 承包商、设计、监理组成的工作小组，全面处理和解决设计、 施工、材料、建设全过程的各类问题，航站楼钢结构屋面工 程项目的组织结构图：业主机场建设指挥部工作小组(Partnering)业主代表总承包商建工集团机施公司设计代表华东院监理代表建科院设计单位总承包商材料设备供应商专业分包商 (业主指定)由于工作小组的成员存在着相同的目标，决定了以工作小 组的形式共同对项目进行管理。这个工作小组突破了传统的 组织界限，它既遵循Partnering模式的组织法，又具

13、有自己的 特点：1）目标一致原则。首先明确他应实现的目标和完成的任务前提, 调节各参与方的努力于项目的整体目标相一致,从而提高了 整个组织的效率。2）权责一致原则。为承担其责任所应具有的权力，由业主方（机 场建设指挥部）为工作小组全面授权，从而提高了整个组织 的权威性。3）效率原则。工作程序和工作岗位的设置尽可能的精简，应避 免重复,保证项目领导指令到各专业分包以及实施过程的信 息的快速和畅通。4）有效调度原则。各专业分包只服从其直接上级部门的指挥， 以确保命令源的唯一性，各部门不允许越其下级部门，对更 低二层次的工作部门进行直接指挥5）共同原则。从业主、总承包商、设计、监理、各分包商都专 门

14、成立了钢结构工程管理班子,配备了优秀的管理及技术人 员，共同负责其承担的钢结构工程涉及到的设计、制作、安 装工程的协调管理，强化了各个环节的功效发挥，全方位保 证钢结构工程项目的完成。三、工程管理的小结Partnering是在相互信任、资源共享的基础上达成的一种 相互合作，这种合作突破了传统的组织界限，通过确定共同 的项目目标，建立工作小组，培育相互合作的良好工作关系， 共同解决项目中的问题，促使本项目的目标实现，同时也使 参与各方目标和效益的实现。本文就以下三个方面进行小结: 1、工程投资控制投资控制的关键环节是设计阶段，工作小组一手从方案设 计（法国机场公司ADP）抓起，赴法国与方案设计方

15、协调（在 上海也与法方协调多次），提出结构设计的优化和设计应考虑 施工的工艺；一手从结构设计的试验和施工工艺的试验抓起, 在同济大学土木工程防灾国家重点实验室进行航站楼钢屋架 1： 20模型的抗震试验，在南京航空航天大学进行整个航站楼 模型的风洞试验，还在江南造船集团公司按1： 1足尺制作钢 屋架模型，进行了结构制作和荷载试验，通过试验我们采集 到大量的第一手数据，为工程设计优化，选择加工工艺和安 装工艺提供了可靠的科学依据。1）设计的优化。一个复杂的结构体系是不可能一次设计 就达到尽善尽美的，更何况本工程这种充满创新的设计，因 此必须有一个优化过程。根据大量的试验，我方提出原设计 屋面体系采

16、用三维空间体系计算，通过调整构件的设置，改 为二维平面体系计算，大大节省了钢屋面的用钢量，仅此一项取得了节省钢材10%的效益。方案中1400米的长廊和400米的主楼的上方侧面是很小 的弧形，这样造成钢结构屋架组成的每一个构件都为异型的, 经与法方协调，将屋面上方侧面的弧形改为直线，带来的却 是舒畅的建筑效果，也给制作和安装带来极大的方便，同时 降低了钢结构工程的成本。方案中钢材和幕墙玻璃都选定了进口材料，工作小组在试 验中充分注意到这个问题，在大量试验的基础上，国内的材 料完全满足设计上的要求，于是在征得法方的同意后，选择 了国内钢材（3.3万吨）和玻璃（7.7万平方米），不仅降低了 材料成本，也为采购材料带来方便，保证了工程进度的需要。2