wj如何制定关键绩效考核指标体系.docx

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1、Wj如何制定关键绩效考核指标体系绩效管理是现代人力资源管理的重要构成部分，而绩效考核又是绩效管理的 最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方 面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清晰如何实施正确的绩效考 核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩” 为特征的人事考核。问题的关键与企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的 绩效考核指标体系。一.将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？绩效是一个含义广泛的概念，在不一致情况下，绩效有不一致的含义。 从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“

2、效”是指效率，即员 工的工作过程。也就是讲：绩效二结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素养）绩效二做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着 只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未 来取得优异绩效的行为与素养，因此讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异 绩效的行为与素养的总与。关于员工来讲，他关于企业的最大奉献是绩效，也唯有绩效是支撑企业 生存与进展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值推 断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值推断人是 资源。因此绩效考核的

3、要素与指标务必聚焦于真正意义上的绩效。当然与员工绩效有关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效 要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素养评价，任职 资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下， 缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩 效指标就是实施这一原则的成功思路。二 .关键绩效指标体系关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼与 归纳。因此，关键绩效指标具有下列特征：1 .将员工的工作与公司远景、战略与部门与相连接，层层分解，层层支 持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益

4、直接挂钩。2 .保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值 服务。3 .员工绩效考核指标的设计是基于公司的进展战略与流程，而非岗位的 功能。因此，关键绩效指标与通常绩效指标相比，把个人与部门的目标与公司 整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。由于关键绩效指标体系集中测 量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。关 于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准与奖励标准去做， 真正发挥绩效考核指标的牵引与导向作用。在设计关键绩效指标的时候，务必符合明智(SMART)原则：第一,关键绩效指标务必是具体的(SPeCific),以保证其明确的

5、牵引性;第二,关键绩效指标务必是可衡量的(MeaSUrabIe),务必有明确的衡量 指标。第三，关键绩效指标务必是能够达到的(AttainabIe),不能因指标的无 法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；第四，关键绩效指标务必是有关的(ReIeVant),它务必与公司的战略目 标、部门的任务及职位职责相联系。第五,关键绩效指标务必是以时间为基础的(Tinle-based),即务必有明 确的时间要求。三 .关键绩效指标的设计思路关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其要 紧步骤包含：1 .确定个人或者部门业务重点，确定什么个体因素或者组织因素与公司相互影响;2

6、.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3 .确定关键绩效指标，推断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先务必根据公司的战略目 标,确定营销部门实现公司战略目标的职责与关键成功要素,然后通过层层分解, 确定市场营销部门内部各职能部门与业务部门及有关流程的关键绩效指标体系， 继而分解为营销人员的绩效考核指标。比如，假如将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部 的关键绩效目标务必定位于市场领先，而要实现这一目标，务必在下列方面处于 世界领先地位：市场形象、营销网络与市场份额。而营销人员

7、的职责决定了其关 键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们能够确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体 系为：1 .客户满意度（如客户满意度提高率或者客户投诉量）2 .销售订货额（如销售订货额或者销售订货额增长率）3 .货款回收（如货款回收额或者货款回收目标完成率）4 .销售费用（如直接销售费用率或者直接销售费用降低率）5 .合同错误率降低率除外，根据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、 客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上, 加入“营销系统人均毛利”指标，就能够将个人关键绩效指标体系扩展为组织的 关键绩效指标

8、体系，即能够形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体 系。关于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、 财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这 类人员的关键绩效考核指标体系来源于：第一，职位职责中的关键责任。第二，对上级绩效目标的奉献（通过对公司目标或者部门目标自上而下 分解确定）。第三，对有关部门绩效目标的奉献（从横向流程分析，确定其对有关流 程的输出）。根据这一原则，这类人员的关键绩效指标能够通过对其考核周期内的工 作任务或者工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，能够通过时间来界定，从 实质上讲，被时间所界定的工作任务或者工作目标也

9、是定量指标。只要我们能够 对员工的工作任务或者工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这 些关键绩效考核指标就具备了可操作性。四.关键绩效指标考核的支持体系关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，继而绩效 考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异 绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围， 同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的 那样：“我们的活力曲线之因此能有效发挥作用，是由于我们花了十年的时间在 我们企业里建立起一种绩效文

10、化。”第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也务必承担 绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过 程中则提供专业咨询与服务的功能。第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中， 制度化的沟通是重要的一环，由于关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不 如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系要紧表现在绩效考核结 果与价值分配挂钩，实践说明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。 约束体系要紧包含员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例操纵，上级审核与 主管负责的二级

11、考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作 用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。绩效考核流程图无七个非常经典有用的绩效考核工具1、SWOt分析法：strengths： 优势 weaknesses： 劣势 opportunities： 机会 threats： 威 胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提 供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、PdCa循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施CheCk:对过程中的关键点 与最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目

12、 标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个PdCa循环，都需要计划、实施、检查结果，并进 一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会 有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、 5w2h 法what：工作的内容与达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工 作的具体人员，与负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什 么方法进行how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝 盲目性。我们的汇报也应该用5w2h,能节约写报告及看报告的时间。4、s

13、mart 原则s： specific 具体的 m： measurable 可测量的 a： attainable 可达到 的 r： relevant 有关的t： time based 时间的人们在制定工作目标或者者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化 的。只有具备Sillart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得 以实现。【特别注明：有的又如此解释此原则】S代表具体(SPeCifiC),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m代表可度量(IIleaSUrabIe),指绩效指标是数量化或者者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者者信息是能够获得的；a代表可实现(at

14、tainable),指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，避 免设立过高或者过低的目标；r代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的，能够证明与观察；t代表有的时候限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。5、时间管理-重要与紧急急迫不急iiI准备工作I预防措施I价值观的澄清I紧急状况重要I迫切的问题I限期完成的工作I你不做其他人也不能做I计划人际关系的建立I真正的再制造I增进自己的能力IinIIV不I造成干扰的事、电话 I忙碌琐碎的事重要I信件、报告I广告函件I会议I电话I许多迫在眉捷的急事I躲避性活动I符合别人期望的事I等待时间优先顺序二重要性*紧迫性在进行时间

15、安排时，应权衡各类情况的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，假如总是在忙于救火，那将使我们的工作 永远处理被动之中。6、任务分解法【wbs】wbs：任务分解法(WOrk breakdown structure) 如何进行WbS分解：目标f任务f工作f活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论wbs分解的标准:分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑与监控点 所有活动全部定义清晰学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地 工作，您才能统筹 安排您的时间表7、二八原则巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按情况 的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多 数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的