组织行为学期末试卷及答案2套.docx

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1、组织行为学试题A一、判断题（本题20,每小题2分）1 .交易型领导和变革型领导并不是截然对立的，两者互为补充。（）2 .人们按照社会角色的一般模式对一个人的态度、行为提出合乎身份的要求 并寄予期望，我们称之为角色知觉。（）3 .群体规模也会影响群体整体行为，一般来说，7人左右的群体在采取行动 时更有效。（）4 .交易型领导和变革型领导的概念最早是由巴斯提出来的。（）5 .外控型的人相比内控型的人对工作更满意、出勤率更高。（）6 .主动型的人更有可能挑战现状，当他不喜欢周围的情境时也会提出来； 如果组织要求员工有创新精神，主动型的人是最佳人选。（）7 .在一个高不确定性规避的国家中，组织成员表现

2、出较低的工作流动性，终 身雇用是一种普遍实行的政策。这类国家有日本、巴西、希腊等。（ ）8 .西蒙于1988年出版了组织公民行为：好战士现象一书，正式提出了 组织公民现象。（）9 .员工持股计划属于组织承诺中的连续承诺。（）10 .杰弗里桑德菲尔德将组织文化分为四种类型，分别为学院性文化、俱乐 部性文化、棒球队型文化和监狱文化。（）二、简述题（本题24分，每小题6分）1 .学习型组织2 .质量圈3 、吹口哨行为4 、简述易获性偏见并举例说明5 、论述题（24分）1 .阐述赫兹伯格双因素理论及其局限性（14分）2 .阐述费德勒模型，并说明其在实践中的有效运用（10分）四、案例分析（本题共32分）

3、案例1: H公司在某主流招聘网站上，被评为同行业全国口碑排名第四的好 公司。董事长李维的感受是，公司走得太快，管理会跟不上，一个科创公司能走 多远，最终落在公司的管理上。在H公司，人事制度宽松，管理人性化。李维 表示：在人员扩张上，步子不要太快，自己能做多大，心里要有数。公司的技术 人员稳定性很高，90后的年轻技术骨干独立性比较强，因此，企业内部人力资 源的调配，如何平衡各个年龄阶段的员工之间的关系是个难题。“对年轻人来说， 不是领导说怎么做他就怎么做，他有自己的想法，而且他可能还不一定能够按照 团队给他制定的规范来做一些事情。我们现在想的办法就是给年轻人们定目标， 整个团队大家一起把目标确定

4、，然后让年轻员工去想办法实现目标，领导层对结 果要多肯定和鼓励J李维说。甚至在追求成就感上，他也感知到年轻人更需要 成就感：“像70后、80后，批评一下，可能问题不大。90后往往不能接受批评JB公司创始人王琪也认为创业中，人是最难的，人的关系的融合是难中之重。 如IBM、大众、西门子，挚达科技的员工有不同背景的来源，怎么把这些不同风 格的人融合在一起？他的答案是：首先，你一定要有一个大的愿景，让员工认为 来这里是他人生的机会，能够做他自己梦想中的事情，刚好在你这个平台上可以 做；其次，要给骨干员工一个平台，给他一个机会能建设自己的团队，包括建立 自己的机制，成为一个板块；最后，要强调包容性，每

5、个人有自己的脾气，甚至 习惯都不大一样，差异太大了。“你要包容各种不同风格的骨干员工，同时创造 条件让这些不同风格的员工可以互相合作J王琪这样说道。思考并回答：请用麦克莱兰的权力、成就与亲和理论对案例进行分析。（10 分）案例2:随着工作本质发生改变，如今的“知识型”工作更难以预料和管理， 工作内容和成本在不断发生改变。于是，优秀的领导者们开始意识到，需要一个 可以应对变化的组织结构图，按照问题和产品组建最优秀的团队，而不是画出条 条框框。很多公司已经开始打造流动性关系网络，而不是一成不变的层次结构， 它们允许员工根据项目自由组合团队。如海尔的人单合一，小微团队，甚至链式 结构，团队中的人经常

6、彼此转换职能。组织的结构正在扁平化，传统管理层的职责包括计划、组织、命令、控制。 当工作本质发生了改变，不少公司选择抛弃传统管理结构，让员工自主负责这些 职责一一自主管理或至少自己决定如何被管理。相关研究表明，员工最为高效和 投入的时候是他们可以掌控自我命运的时候，而不是把命运交给经理的时候。为 了实现自主权带来的激励力量，领导者们不需要完全放弃控制或解雇所有经理, 但需要思考的是现有结构如何限制了员工对自由的感知，以及它如何成为组织发 挥最大潜能的障碍。思考并分析：请结合案例，说明组织变革的动力和阻力都有哪些？（动力 和阻力各说出3点）（12分）案例3：当企业在面临重大问题、决定是否需要进行

7、大胆变革和改变现有战略 决策时，往往群体决策比个人更容易做出快速反应，而且决策更大胆激进C请用 冒险转移假设理论解释下这个现象。（10分）组织行为学试题B卷一、名词解释（20分，每题5分）1 .员工持股计划2 .价值观3 .角色期待4越轨创新行为二、简述题（本题32分，每小题8分）1 .什么是组织承诺？举例说明2 .简述有限理性模型并举例说明3 .简述按照个体权力来源，说明权力分类4、控制点及其类型三、论述题（本题24分，每题12分）L阐述态度形成的三阶段并举例说明。（12分）2.阐述领导-成员交换并举例说明（12分）四、案例分析（本题共24分）L案例1 （14分）小张大学学计算机专业，毕业后

8、直接进入到一著名网络科技公司，工作非常 辛苦，但小张乐在其中。每个周六、周日都在啃技术难题，解决客户问题，组织 也非常重视他，后来又把他调到客服中心做主管。小张在该企业已经工作三年, 但随着小张成家有了孩子，问题随之而来，他早出晚归，几乎天天晚上到家吃现 热的饭菜,妻子孩子都睡了。没有时间照顾家里,连周末都是在家里啃技术难题。 周末也没有时间随家人出去，长此以往，妻子颇有微词。小张很纠结，觉得这不是自己想要的生活。但他知道，这个公司在行业内很 有名气，薪资待遇和福利都不错，尤其是工作五年后，不仅薪资待遇不错，甚至 还会开始持有公司股份。即使他不做，会有很多人挣破脑袋想进来。此外，最近还有另一个

9、竞争对手公司来挖他，给出更高的待遇。但小张觉得 自己这么去对方那里，工作性质不会改变，而且破坏了自己的行业内名声，况且 目前自己的公司对自己一直培养，很重视。何去何从？小张陷入苦恼中，他想休整一段再考虑下一步。思考并分析：1 .组织承诺的构成（6分）2 .结合案例，说明本案例的组织承诺都有哪些？（8分）2.案例2 （10分）德国西门子公司自1847年成立至今己有170多年的历史，能够长足生存与 发展离不开其“包容”的企业文化。西门子公司鼓励员工要敢于面对失败，允许 员工犯错误，因为他们认为员工在失败中的经验教训和成长会给公司创造更大的 价值。同样的，3M公司始终秉持“只有容忍错误才能进行革新”

10、的信条，积极鼓 励员工创新。在3M公司中，对于那些在创新的过程中出现错误或遭遇失败的员 工而言，他们的薪资待遇与晋升机会并不会因此受到消极影响，而那些“不求有 功、但求无过”的员工反而更容易成为裁员的首选。思考并分析:结合以上案例说明优秀的企业文化应该具备什么特征？（10分）组织行为学A卷评分标准及参考答案一、 判断题1-5 题：V XVV X 6-10 题 VXXV X二、简答题1、学习型组织：每点1分：共6分。彼得圣吉是学习型组织理论的奠基人。其提出了五项修炼01）建立愿景；2）团队学习；3）改变心智4）自我超越5）系统思考2、质量圈：由810名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任。小

11、组成员常常一周 会面一次，利用上班时间在工作场所讨论质量问题，包括分析问题的成因、提出解决建议并 实施纠正措施等。他们承担解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价。（2 分）。质量圈成为管理层推行员工参与方案这一时尚的简便做法（2分）。由于缺少计划性、 缺乏高层管理者的承诺与参与等因素，质量圈常常会失败（2分）。3、吹口哨行为吹口哨行为是指将内部信息曝光,往往用来指代员工对组织内发生的违反法律或违背道德的 事件进行曝光的行为。3分）例如，当组织成员面临道德困境时，某些成员为了避免造成 更大的社会危害而选择将企业的违法行为曝光，吹口哨行为更加关注行为本身。（3分） 4、易获性偏见：是指

12、人们倾向基于容易获得的信息做出判断。（2分）一些生动鲜明的、最近发生的事件更容易唤起人们的情绪，这些事件更容易从我们的记忆当 中提取出来（2分）。能够恰当举例说明。如我们更有可能高估那些发生可能性不大但却很容易给人留下深刻印象 的事件（空难）等（2分）。三、论述题1、赫茨伯格的双因素理论双因素理论是行为科学家赫茨伯格于1959年提出的，也称激励-保健理论。（1分） 激励因素往往是由工作自身的内容和性质引起的,包括成就、赞赏、工作的挑战性与趣味性、 责任以及成长的机会。满足这些因素会提升员工的满意度，对员工产生更大的激励，但是并 不能消除员工的不满。（4分）保健因素往往是由外界的工作环境和工作关

13、系引起的，包括物质工作条件、工资福利、人际 关系、公司政策等。正如卫生保健有助于人们预防疾病一样,这些因素能够预防问题的产生。 它们的恶化会引起人们对工作的不满。但即使达到了人们的要求,保健因索也不能带来满意， 只能消除不满意。（4分）赫茨伯格的双因素理论对企业管理也具有重要的意义。该理论说明，传统的工资工作条件等 “激励”因素并不能提升员工的满意度，作为管理者，要想持续、有效地激励员工，就必须从 工作本身的相关因素出发。（2分）局限：双因素理论同样受到了人们的批评和质疑。不少人指出，这一研究在方法上具有局限 性。人们容易把功劳归因于自己，而把失败归因于外部环境因素。另外，赫茨伯格的调查只 考

14、察了工作满意度，而没有涉及员工的工作成绩与努力程度。（3分）论述22、费德勒模型费德勒模型是由伊利诺伊大学的弗雷德费德勒（FredFiedler）提出的。（1分）他认为，有效的领导取决于领导者的风格与组织所处的环境是否匹配0 （1分）费德勒的研究分为三个步骤。（1）确定领导风格。（2分），展开酌情给加1分。费德勒将领导风格分为关系导向型和任务导 向型，如果情境需要的领导者与在此职位上的领导者不匹配，那么提高领导有效性的方式或 是替换领导者以适应新环境，或是改变环境以适应领导者。（2）研究界定情境（2分），展开给加1分费德勒把情境因素归纳为三个方面:职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是指领

15、导 者的正式职位所拥有权力的影响力，包括招聘、解雇、处罚、晋升和加薪等权力变量。这种 权力的影响力比一般的监督权大很多。任务结构是指工作任务的程序化程度，也就是有关人 员对工作任务、职责的明确程度。上下级关系（领导者-成员关系）是指下属对一位领导者的信 任、爱戴、拥护和尊重程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。（3）研究领导者与情境的匹配。费德勒研究了具体什么样的领导者在什么样的环境中能达成 最好的领导效果。（2分）四、案例分析案例1：麦克莱兰的权力、成就与亲和需要理论（共10分）哈佛大学教授麦克莱兰对人类的动机也进行了分类，他认为除了生存需要，个体还存在三种 基本需要:成就需要、权力需要、亲和需要。（1分）（1）高成就需要的人寻求个人能够为解决问题承担责任;及时获得对自己绩效的反馈以便判 断自己是否有所改进;喜欢中等难度的任务目标。（1分）（2）权力需要:影响和控制他人的欲望，使他人以某种方式行事而不以其他方式行事。具有较高权力需要的人，就会喜欢承担责任，对影响和控制别人具有很大的兴趣，喜欢处于 竞争和受重视地位的环境。（1分）（3）亲和需要:建立友好和亲密的人际关系的欲望。（1分）高亲和需要的人，就更倾向于与他人进行交往，并从中获得满足感。（4）结合麦克莱兰的需要理论围绕案例谈对实际管理具有重要意义。（酌情给2-6分）案例2:变革的动力包括外部动力（劳动力特点、技术进步、