集团公司财务部年度工作务虚会发言汇报材料6篇.docx

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1、集团公司财务部年度工作务虚会发言汇报材料6篇集团财务部年度工作务虚会发言汇报材料（一）围绕本次务虚会主题，财务部认真研究，结合对历年经营情况回 顾及现存问题剖析，着眼改革大局，深刻领会了 “*”的内涵逻辑， 并科学确立了部门“*三力”的职能定位，全方位对接集团转型发展, 现将具体思路汇报如下：一、正确研判集团现阶段经营形势近三年集团总体经营情况持续向好，经营发展呈现出稳中提质、 稳中向优的良好态势，但也面临一定的问题和压力。（一）经营规模快速增长，经营效率有待提升近三年集团主要指标保持两位数高速增长，预计*年营业收入* 亿元、利润总额*亿元、经营现金流入*亿元，分别较*年度增长*%、 *%、*

2、%；分别较*年度增长*%、*%、*%；截止*年，集团总资 产*亿元，*资产规模占集团总资产的*%,主要为土地和房产等资 源性资产，同时集团系统整合分散运营资源，加快拓展全链条城市运 营业务，以快速实现规模化与专业化。整体来看，集团底盘稳、资产 优、多级联动发展的自循环生态系统已见雏形。但从经营效率来看，近年集团平均净资产收益率年均增加*%, 投资回报率虽有所改善；平均存货周转率年均增加*,平均总资产周 转率年均增加*, “两金”压降虽有成效，但变现能力仍然较弱；集 团近年资产负债率*%;运营业务营收和利润占集团整体的比重*%。 总体而言，集团整体投资回报高、资产周转快、负债低、重投资也善 经营

3、。（二）新发展阶段面临的机遇与挑战1 .面临的机遇宏观政策层面，协同区域发展布局、构建现代产业体系等多重产 业政策利好叠加为集团顺势而为、积极谋划战略转型提供了强有力的 政策环境支撑。资金方面，在*日提出*年稳增长的重点工作任务， 预计*年政府的财政和货币政策都将更加积极，信贷保持平稳增长， 预计企业贷款利率还有进一步下行的空间。财税方面，*日明确提出， *将进一步落实落细更大规模、阶段性、组合式助企减负纾困减税降 费政策，更好激发市场活力，为企业的发展提供更多的空间。行业发展方面。一是*规划明确提出，要“完善优化国土空间布 局，推进区域协调发展和新型城镇化”，要“完善新型城镇化战略”， “推

4、进以人为核心的新型城镇化”，产业*作为推进新型城镇化进程 的重要空间载体，迎来了新一轮窗口期。二是*综合交通发展“十 四五”规划明确构建综合交通运输空间布局，*区域发展交通三 年行动方案提出将进一步加大基础设施投资，打通城市（群）内道 路连通，为*施工业务提供了更多的市场机遇。三是国家“十四五” 发展规划及2035年愿景目标纲要中明确提出，“十四五”期间完 成2000年底前建成的21. 9万个城镇老旧小区改造，基本完成大城市 老旧厂区改造，改造一批大型老旧街区，因地制宜改造一批城中村， 为提升*规模创造了利好的政策环境。2 .面临的挑战从融资结构来看，*年末集团总部*融资*亿元，占集团融资 规

5、模的*%,占比最大，出现“短贷长用”“期限错配”等现象，存 在资金流动性隐患。从融资政策来看，银行保险机构做好地方政府 债务风险防范工作的指导意见等文件发布后，以总部为信用主体再 融资空间收窄，*年总部融资余额较年初净减少*亿元，总部单方 面融资和降负债率收紧，需要经营主体提升经营和融资能力。行业发展方面，一是中央对地方政府隐形债管理日趋严格，导致 传统*开发模式涉债风险显著增加，*与地方政府合作关系、内部经 营策略受到极大影响，政府债务管理改革冲击*开发模式。二是新冠 疫情发生后，建筑行业大型央企纷纷转战国内市场，建设施工业务市 场开拓面临巨大挑战，市场竞争更加激烈。三是随着土地红利、刚需

6、红利、金融红利的消失，房地产行业全面进入低增长低利率的“双低” 时代，与此同时，“三道红线”的全面实施，控制了整个房地产行业 的杠杆率，房企利润空间持续受到挤压。总体来说，集团改革转型发展的根基更加牢固，机遇大于挑战。二、充分理解“*”深刻内涵“*”功能定位是对*业务体系的一次革命性重塑，将推动集团 进一步突出主业发展动能、提升企业管理效能，实现质的全面突破和 量的跳档提升，向一流国企目标更近一步。关于其内涵主要有三个层 次的理解与认识：一是以“*”筑底，经营底座更实，发展势头更足。立足集团*余年耕耘发展所积淀的产业基础、政企合作经验和资 源优势，“*”新的定位下，将着力突破传统初级开发重资产

7、运作模 式，深挖“人-产-城”资源价值创造，通过加速内部要素资源整合重 组，向全生命周期、全产业链、全领域集成发力，形成良好的自循环 生态圈，“进可攻、退可守”，全面统筹区域开发、产业培育和功能 完善一体化服务，逐步向产业上下游辐射延展要效益。新的发展导向 下，产业布局更加优化，业务体系更加稳固，将进一步增强对核心产 业链控制力和主导力，筑牢集团经营底层根基，实现做大做强。二是以“*”合围，战略联接更紧，政策支撑更强。新的功能定位下，紧紧围绕区域战略布局，更加强调多级业务联 动，聚力产城建融合。聚焦“产”，以市场化、专业化、系统化运营 集聚各方优质产业资源，构建园区优质产业生态体系，助力区域产

8、业 结构升级，增强内生动能；聚焦“城”，瞄准城市发展方式转变趋势, 将以住为主的基本功能向综合服务场景赋能，拓展城市功能改造新的 利润增长极；聚焦“建”，以工程总承包商的定位夯实基础设施配套， 全方位对接城市及区域建设O通过由此打造“运营商-服务商-承包商” *合围优势，形成主业协作、辅业支撑的链动式布局发展，更有利于 向政策借力，及时把握市场机遇，快速发展创效益。三是以“*”健体，改革步伐更快，管理要求更高。业务体系的 优化和运营模式的重塑势必需要管理体制的变革创新与之匹配，管理 提升速度也应与改革进程同步，快速建立现代化企业管理体系，特别 是随着业务板块联动相融，应进一步增强职能服务能力，

9、着力缩减管 理链条提效率，这也给集团财务管理工作提出了更高要求，特别是当 前既面临整合期重塑优化财务管理模式和体制机制的问题，又担负夯 实基础保运转、提效益责任，更肩负着整体财资风险防控压力，财务 部更应主动作为，从自身职能出发，围绕“*”功能发挥，深化与职 能条线的协同、与经营业务的协同，进一步深挖财务管理价值，为集 团生产经营稳健、有序运转提供坚实财务助力，为战略实施落地提供 有力保障。三、精准把握部门战略功能定位财务部将紧跟集团改革重组步伐，聚焦集团“*”的功能定位， 在战略支撑、经营助力、风险防控方面，积极打造部门“*”战略功 能定位，即全方位战略支撑能力、全周期经营服务能力以及全过程

10、风 险防控能力，持续发挥放大财务价值创造作用，积极助力集团“十四 五”规划落地和高质量发展。（一）构建财务工作全方位战略支撑能力，打造汇集情报信息“参 谋部”财务管理作为企业管理的核心，渗透和贯穿于企业一切经济活动 之中，企业的生产、经营、进、销、存每一环节都离不开财务的反映 和调控。国企改革作为一次整体性重构、革命性重塑，内部整合融合 的关键首先是财务整合，以财务整合推动“*”战略整合，实现业务 贯通、职能融通、人心相通，形成“上下游高效联动、体系内协同创 新、内外部互信共赢”的良好局面。一是积极对接，主动融入，准确把握改革后的*集团“*”新定 位、新使命，保障集团改革顺利推进。对于*等单位

11、的财务组织架构、 人员情况、规章制度、会计政策等财务总体情况进行摸底，建立形成 统一的财务管理制度与工作机制，确保集团财务管理工作有序开展， 深度融合。二是在新的功能定位下，多级全链条业务联动，财务部将立足标 准化建设，真正向精细化管理迈进，实现各项数据横向可比纵向可追 溯，高效支撑战略决策。一方面，通过核算标准化建设及报表平台建 设，夯实财务分析与管理决策数据基础；另一方面，坚持预算引领， 充分发挥预算的资源统筹和优化配置作用，落实专班工作职责，坚持 以十四五战略为导向，全面发挥预算指挥棒效能；强化业财融合，形 成以业务为驱动的全面预算管理，引导各经营主体积极落实集团战略发展要求；充分运用信

12、息化手段，做好滚动预算过程管控及纠偏，制定切实可行的经营举措，聚力改革转型落地见效。（二）提升助力经营业务全周期服务能力，打造解决难题“服务 部”财务部要迈出优化集团总部服务“最先一公里”，走好提供个性 化服务“中间一公里”，跑完基层现场服务“最后一公里”。着眼于 “*”业务全周期价值链模型，建立贯穿投资、采购、生产、销售、 运营、财务等全价值链环节的服务体系，以提高集团精细化管理、资 源配置、降本增效、决策支持等价值为出发点，以创新技术应用为手 段，加强成本管理、预算管理和税务管理。一是用活用好财务报表，为经营难点、痛点、堵点精准把脉。持 续优化财务分析体系，强化财务动态监测，以全局视野、发

13、展眼光、 切实举措对整合后集团的财务状况进行更为全面的剖析、诊断及开 方；对于集团经营管理存在的痛难点、经营层关注的重点问题，从财 务角度主动思考，分析问题原因，提出合理化建议，为集团经营层经 济决策提供重要的财务信息支撑。二是深化业财一体化，增强对业务全周期的服务能力，主动下沉 出资公司开展预算调研、各类财务专题调研与服务，及时掌握了解出 资公司在新发展阶段的经营状况及财务需求，解决面临的现实问题。 同时，落实项目全生命周期预算管理，脱离项目的预算是无源之水、 无本之木，围绕集团改革转型的重大项目，联合核心业务部门开展全 生命周期测算，并落实过程中动态跟进，及时指导纠偏，持续为业务 赋能、为

14、项目加油充电。三是构建依托管理制度、人才队伍和信息系统建设三大支撑的税 务集中管控体系，通过规范化、精细化、共享化的税务管理，借助信 息系统，推进业务、财务与税务深度融合，达到有效防控涉税风险， 助力财务价值创造的总体目标。着眼税务管理举措风险受控、筹划合 理以及监管合规的具体要求，通过涉税业务提前介入，在依法合理纳 税、规避纳税风险的基础上，基于成本效益原则紧紧围绕集团战略目 标、围绕重大项目、围绕专项工作开展税收筹划，实现成本效益优化, 挖掘税务管理价值创造能力，支撑集团实现高质量发展。（三）强化财务风险全过程防控能力，打造防范化解风险”指挥 部”财务部要准确反映“精准导航”，优质服务“全

15、程护航”，风险 防范“及时校航”。从风险识别、应对到风险处置，风险防控作为一 项系统性工程，对各项风险研判、风险评估、风险风控协同等各个环 节的协同配合，提出了更为全面的要求。财务部把防范化解重大风险 工作做实做细做好，必然要按照全面风险治理的要求，全过程、链条 式、动态化防控重大风险。一是全面构建财务风险防控体系。一方面完善财务内控管理制 度，确保财务内控管理高效稳定运行，真正把财务风险关进内控制度 的笼子，筑牢财务风险防范第一道防线。另一方面建立预警指标体系， 打造风险“防控网”。重点防范资金风险及经营风险，通过对资产负 债率、带息负债比率等债务风险类指标设定目标控制线，严格控制债 务规模

16、过快增长，同时结合速动比率、流动负债比率等现金流量指标 分析，优化债务结构，切实防范债务风险；通过设立应收账款、存货 周转性指标，按行业设立投资回报率等收益性指标，不断提高企业运 行效率和运行质量，防范各类运营风险。二是建立健全财务风险指标评价体系。以财务报表信息数据为基 础，围绕偿债能力、营运能力、盈利能力及发展能力的若干财务指标 作为评价财务风险的定量指标，同时结合对经营发展具有重要意义的 非财务指标作为对定量指标进行补充，全面系统及时对财务风险进行 评价。三是优化风险应对及化解举措。一方面加大财务检查监督整改力 度，切实担负集团财务基础工作管控的统筹责任，在巩固前期财务检 查工作成果基础上，会同资金、资产、投资、内控等条线开展联动检 查等方式，进一步提高检查效力、深挖管理漏洞，确保查