绩效考核的16大科学方法.docx

《绩效考核的16大科学方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核的16大科学方法.docx（9页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、绩效考核的16大科学方法绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合 评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即 可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性 工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各 种常用的方法。L报告法报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评 估，为自己作出评价。如表32 （此处图略）

2、所示。自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观 因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就 错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的 评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考 核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我 评价。以提供主管参考。自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打 算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建 议

3、。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手 参加，自己独立完成总结。2 .工作标准法（劳动定额法）制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩 效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作 标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员 工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上 员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术一工作抽样也可以用来制定工作 标准。现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下

4、，生产标准仍作为考核 程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一 些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工 作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为 一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人 表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少 的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩 效考核方法用得越来越多。3 .相互考核所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核

5、。例如一个科里的科员们互相打 分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人 的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。相互考核有以下优点：(1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。(2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。(3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。(4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。但是，这种办法也可能产生以下弊端：(1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。(2

6、)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。(3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。(4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分 了他的权力。既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一 贯作风是开明的，则不妨可以一试，如表33所示。表3-3 (此处图略)对某部门的评价对某部门的了解(2)该部门在公司中的作用、功能 (3)该部门的工作表现(4)该部门的信息沟通性 (5)报表、公文处理及时性(6)工作完成及时性(7)对该部门的工作质量满意度(8)该部门为其他部门的服务性(9

7、)该部门与其他部门的合作性(10)该部门的错误及重大失误(11)该部门的工作效率(12)该部门员工的工作热情将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、2、3、4、5、， 这样满分为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价,从而从一个侧面反映了该 管理人员的管理水平。4 .排队法排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。这种 方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金 的分配。排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在5个人

8、中将甲与乙相比、甲与丙 相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把5个下 级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多(大于5人)，手续就比较麻烦，因为配 比的次数将是按n (n-l) ) /2 (其中n=人数)的公式增长的。5个下级的配比需要10次; 10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评比出下级人员的名次， 不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。5 .因素评分它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根 据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考

9、绩者的考绩结果。 此法简便易行而且比排队更为科学。可将考绩因素定为四项:(1)出勤，占总分30%,分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分(30),病事假一天 扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不 得分。(2)能力，占总分20%,分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任木职 工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有1个月未成下达任务的 扣10分。(3)成绩，占30%,分上、中、下三等。协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好 的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或

10、安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1 个月未完成下达任务的扣15分，病事假每1天扣0.5分。(4)组织纪律，占20%,分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼 貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者 一次扣10分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。6 .量表法评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项 目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核 者发现它极易完成，而且费时又少，又好学

11、，并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的 每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强， 因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低， 因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工(被考核者) 的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一 等级的水平。如什么是“低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与 工作联系更紧，更针对员

12、工的表现。每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也 可简单些，只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标, 因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽 大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并 不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考 核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。考绩的AFP方法是三种方法的综合：A表示AHP即层次

13、分析法；F表示FUzZy,即模 糊测评法；P表示PattenI Recognition,即模式识别。A、F、P三者有机地结合在一起，互 相弥补。形成一个完整的整体。它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、 筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。AFP方法可以进行直接绝对评分、两两 比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。AFP方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及 的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递,操作者只要根据计算 机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或 打印

14、文件，也可以对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。8 .点因素法“点因素”是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。美国福克斯波罗公司根据企业的实际 情况，推行了点因素考核法。“点因素中，因素为考核的内容，点为各项内容的计算分数。“点因素考核是从对每个 员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。每个工 作肉位和每种工作表现，都有一套预先制定好的“点因素”评定标准和与各种点数相对照的报 酬等级。根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定 相应的等级。点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。“点因素”考绩的基本步骤是：第一步骤，根据员

15、工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类别 一”，一般职员和助理工程师以下的技术人员为“类别二”，科室组长以上的管理人员和工程 师为“类别三第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。9 .强迫选择法在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选 择一项（有时选两项）。考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中 选出一个或两个最能描述员工表现的项目。和评级量表不同，最高管理当局认为是积极的或 消极的绩效评价在描述语句中是不明显的。因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、 高、或是平均。采用强迫选择

16、法常可以避免考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其他 的通常的考核误差。强迫选择法可以用来考核特殊工作的表现，也可以运用到适用于全企业的很宽的工作成 绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易。强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源管理部门的哪种描述是积 极的，哪种描述是消极的。另外，一个好的监督者（也是考核者）想利用考核结果作为开发 工具是不可能的，因为考核结果并不反馈到员工。考核者完成考核表的填写后，把它交给人 力资源管理部门或最高管理当局。因此强迫选择法很难用于开发目的。10 .面谈考核法面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比如，企业规定上 级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还