方太集团KPI绩效考核办法管理制度.docx

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1、关键绩效指标(KPI)体系管理制度I KPl指标体系说明1.1 每个岗位的KPl指标由KPl组成表、KPl说明表对某些KPl专有名词的解释、软指标评分表、考核流程图四局部组成，局部岗位由于KPl指标有约定俗成的解释，略去KPl说明表，在KPl组成表的KPl说明一栏给予简短的说明。1.2 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。1.3 考评标准：指的是各考评工程获得总分值时需要到达的标准。1.4 KPl说明：对KPl指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPl指标时需要就KPl内容达成共识。1.5 KPl权重：根据组成某岗位的3-5个KPl指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，

2、KPl权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗 位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPl权重通常在每年初确定KPl内容时确定。1.6 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。2目的2.1使的开展战略和开展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标效劳，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高鼓励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续开展。3关键绩效指标KPI管理思想诠释3.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过

3、程管理，是公司战略目标的实现过程。3.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。3.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。3.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。3.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。3.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。4关键结果领域KRA和关键绩效指标KPI概念解释4.1 关键结果领域（KRAh是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响

4、和直接奉献的领域。4.2 关键绩效指标KPD：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因果关系建立起来的指标体系。5适用范围5.1 关键绩效指标KPIs的制定原那么、使用方法及体系运行机制。5.2 公司关键绩效指标KPIs体系维护与管理。5.3 全公司以及各部门、各职位的KPl的制定、修正、更改。6设计关键绩效指标KPI应遵循的原那么6.1 战略目标性原那么：KPl体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPl设计的出发点和目的， 就是为了公司实现其战略目标，KPl最

5、终应表达公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。6.2 关键性原那么：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应表达在关键指标上， 一般指标数量不能超过15个。6.3 系统平衡性原那么：公司KPl体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来 牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中表达。6.4 因果逻辑性原那么：KPI体系必须表达“目标行为结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结

6、果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是 行为策略必须为目标效劳，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。6.5 一致性原那么：KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI对于完成公司绩效，其指向是一致的。6.6 价值性原那么：KPI表达了公司价值创造原那么，表达公司价值创造的逻辑关系。7关键绩效指标KPI体系运行流程图的关键绩效指标的运作根本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的。具体的KPI体系运行流程见下列图:第二月第三月C按修订方案/方案HA 执行 ， 按修订二案/方案一执行PDCA运行流程图（2）以口第一月公司级

7、方案 -部门级方案 -职位级方案 公司领导川(中心、部门领导)川基层员工KPl运行流程图（3）企业愿景/使命关键结果领域相关责任中心绩效职位绩效立程投入战略业务单元结构核心价值流程部门核心流程8关键绩效指标KPI管理团队8.1 KPl的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承当日常工作，形成具体的KPl管理执行机构。8.2 KPl管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：8.2.1 参与企业战略目标、策略方案的制定主要负责人员8.2.2 负责组织目标的分解8.2.3 负责KPl的制定、修改、调整8.2.4 负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运

8、作状况实施监控和考核8.2.5 负责反响意见的收集、归纳，并负责编写KPl运作分析报告8.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整8.2.7 负责编制考核结果报告8.2.8 负责解释、答疑工作8.2.9 负责对考核流程的修改和审批8.3 KPl管理团队的权限：8.3.1 制定、修改KPl权8.3.2 KPl体系组织实施、监控权8.3.3 KPl的解释权8.3.4 KPl运行结果的报告权9关键绩效指标KPI及其目标的设定9.1 公司级KPI的选取其首要根底是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企 业的战略意图和行动策略。9.2 的KP

9、I体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPL它们分别指向和对应表达公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。9.3 不同层级KPl的关系：下级KPl是上级KPl的关键输入信息，下级层次的KPl是上级层次KPl的“因”，上级层次KPl是下级层次KPl的“果”， 企业的KPl由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。9.4 的KPI体系中，无论是高端公司级）KPL还是低端职位级KPL在确定其具体目标时应遵循SMART法那么： 具体的SPECIFIC 可衡量的MEASURABLE 可到达的ATTAINABLE 相关联的RELEVANT 基于时间的TIME-BAS

10、EDKPI体系关联图关键驱动因素关键活动奉献企业目标关键成功要素 关键结果领域*责任中心部门(SBU) 1部门(SBU) 2部门(SBU) 3流程职位奉献2流程职位奉献1流程职位奉献3企业级KPI关键结果领域KPI部门级KPl职位级KPl10关键绩效指标KPI体系的应用10.1 KPl是实施战略管理和价值管理的工具。10.2 的关键绩效指标体系是通过KRA、策略地图和SCoR法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动 指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的KPl体 系通过KR

11、A、策略地图和SCOR法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPl体系具体表现了如下战 略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反响目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反响，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限10.3 的KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具组织的KPl体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提

12、供 评价的标杆，能够为鼓励组织成员提供依据。因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标, 同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织鼓励的方面努力。KPl体系在组织的管理运用中深刻的揭示了 “目标 一行为一结果”的关系，这也是运用KPl实施管理应关注的： 目标：目标二指标+时间+程度一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标那么强调阶段性并突出重点。 结果：结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标：指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。基于KPl体系的运用原理，建立相应的绩

13、效评价体系另参见绩效管理方法，以KPl为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的 评价，并在评价的根底上进行合理的价值分配另参见绩效管理方法和相关薪酬管理方法）。10.4 的KPI体系的自检性监控与绩效评估对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的KPL 编制相应的KPI系统运行检测记分卡，其中，必须设立改良目标的指标，而且应具有相对较大的权重，表达目标导向。权重的具体数值在设定目 标时予以确定认可。综合各个KPl指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果表达了责任中心/部门的组织绩效

14、，可作为责任中心 /部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提 高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见方太绩效管理制度。10.5 的KPl体系的正常运行必须反映在分析与改良上企业必须定期编写关键绩效指标分析报告，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据KRA和KPl的指标结果提供绩 效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改良。的KPl体系规程：10.5.1 的KPl体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位KPl构成，相应的层级对

15、其KPl负责。10.5.2 对于关键结果领域、公司级KPL事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。职位级KPI 那么由绩效管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。10.5.3 的KPl的运行周期为一年，一年中设三个审视点一次/季度），审视点周期为7个工作日，审视期内通过有组织的绩效审评会战略性审视 可对部门级、业务单元级以上KPl进行修改、调整，其幅度在20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对40%60%以 内的KPl实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的KPl应符合当前的战略需要和环境的变化。10.5.4 部门以上级KPl的指标赋值，常规上可以引用方案目标、挑战目标必要时可增加奋斗目标的目标层级概念，方案目标值调整审视周期应 为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批准。10.5.5 小的业务单元以